Я сам был свидетелем того, как на SpeedMaster SM 74 специалисты, включая наладчика из Heidelberg, несколько дней безуспешно искали плавающий дефект. В какой-то момент, в типографии вспомнили о своём бывшем печатнике, славящимся особым — «космическим» — чутьём печатного процесса. Олегу позвонили — он приехал: на то, чтобы найти проблему и починить машину, у него ушло всего пол дня. Знавал и другого человека, который мешал пантоны, едва ли, не точнее спектрофотометра.
И всё же люди подобного рода сегодня настолько редки, что не угрожают системности управленческих процессов. А, вот, другая проблема — наличие «незаменимых» сотрудников, является, на мой взгляд, гораздо более важной и сложной. Не секрет, что многие мелкие типографии, имеющие в своём штате до 15-20 человек, очень сильно зависимы от каждого своего работника и влияние человеческого фактора в таких организациях, иногда, становится абсолютным. К сожалению, из-за «уникальности» каждого из субъектов рынка в данном сегменте, придумать какое-то общее решение не представляется возможным.
Крупные предприятия, практически, не подвержены этой болезни, в их философии и лексиконе отсутствует понятие «незаменимый». Наиболее же остро, как мне кажется, проблема «незаменимых» стоит для средних по размерам типографий, где системность в управлении, с одной стороны, играет ключевую роль в выживаемости всего бизнеса, а с другой, страдает из-за преувеличенного внимания к роли отдельных сотрудников в коллективе.
.jpg)
Парадокс состоит в том, что «незаменимые», чаще всего, являются наиболее полезными, ответственными и мотивированными сотрудниками, однако попытка выстраивания технологических процессов вокруг них, рано или поздно, приводит к негативным последствиям. Собственно, решение задачи лежит на поверхности: важно ценить, уважать и любить (по возможности) своих коллег, но ни в коем случае не ставить производственный процесс в зависимость от отдельных, пусть и выдающихся, специалистов.
Я знаю о чём говорю, так как наша типография несколько раз переживала увольнение ключевых сотрудников. Но сначала я хотел бы привести пример о пример, когда уход ключевого сотрудника не был никак компенсирован, а оставшиеся сотрудники не смогли заменить уволившегося. Несколько лет назад к нам пришёл на работу специалист-электронщик, в обязанности которого на прежнем рабочем месте входило не только обслуживание старенького широкоформатного плоттера, но и печать на нём. Так вот, с увольнением Андрея, направление широкоформатной печати в компании, которую он покинул, попросту, закрылось: с ним элементарно не справились, хотя и пытались. А сама компания жива, работает.
К счастью, уход от нас ключевых специалистов ни разу не приводил к серьёзным сбоям в работе. Взаимозаменяемость сотрудников, как составная часть стратегии развития типографии действовала у нас ещё с 2018 года и, например, когда в силу обстоятельств наш технолог принял решение покинуть коллектив, мы разделили его обязанности между тремя коллегами и соответствующим образом их обучили. В результате мы не просто закрыли брешь в штатном расписании, а получили более производительную и надёжную конфигурацию специалистов в производственном процессе.
Технологические схемы необходимо делать универсальными, максимально гибкими, обеспечить заменяемость, обучая сотрудников работать на самых разных видах оборудования. И пусть «незаменимые» будут, просто, потеря — по любой причине — любого из них уже не поставит организацию в безвыходное положение.
.jpg)
