Представительство Heidelberg в России работает всего три года. За этот срок число его сотрудников выросло с 18 до 198 человек — в десять раз. При столь стремительном расширении «кадровый вопрос» для руководства компании был достаточно важен. О том, как он решался (а судя по достижениям фирмы, решался вполне успешно), любезно согласился рассказать управляющий представительством Владимир Бабаев. Помимо принципов кадровой политики российского и «большого» Heidelberg Владимир Бабаев рассказал о своей карьере — необычной, стремительной и безусловно успешной.
Как в компанию приходят новые сотрудники, по каким критериям производится отбор?
Наше главное требование к сотрудникам — ориентация на заказчика. Независимо от своего состояния, каких-то внутренних проблем, наш сотрудник должен быть готов в любой момент решать вопросы, необходимые клиенту. Это основное. Кроме того, мы высоко ценим порядочность и системный подход к работе, желание профессионально расти. Важную роль играет умение работать в коллективе. Если человек — сильный профессионал, но неспособен работать в команде — ему лучше начать собственный бизнес.
Приему на работу предшествует собеседование, которое проводит руководитель подразделения, где планирует работать кандидат. Никаких специальных методик мы не используем. Отбор в основном базируется на личных ощущениях. Руководитель определяет, насколько человеческие качества претендента соответствуют нашим требованиям, насколько он вписывается в общую атмосферу компании.
Правильно ли я понимаю, что профессиональные качества играют менее важную роль при приеме на работу?
В общем — да. Прежде всего мы оцениваем личные качества. Но у нас есть и специальные тесты, которые позволяют выявить профессиональные навыки сотрудника. Конечно, если кандидат на должность бухгалтера не владеет финансовой отчетностью, то каким бы он ни был хорошим человеком, мы его не возьмем. Но в области технологий изменения происходят настолько быстро, что вчерашний выпускник института, готовый осваивать все новое, может оказаться более полезным, чем профессионал с богатым, но «устаревшим» опытом.
В компании развита система внутреннего обучения, за которую отвечает Print Media Academy. Каждый год перед сотрудниками ставятся задачи по совершенствованию их профессиональных навыков. Сотрудники принимают на себя соответствующие обязательства, и от того, насколько успешно они с ними справляются, зависит, в том числе, объем ежегодного бонуса.
Если можно, расскажите о принятой в компании системе стимулирования сотрудников.
Сотрудники первого звена, которые занимаются каждодневной оперативной работой (т. е. те, от чьего решения зависит немедленный результат) получают премиальные — от половины до 2/3 зарплаты, в зависимости от того, насколько успешно они работают. Руководящее звено, которое занимается решением стратегических задач, где результат сказывается в течение продолжительного времени, оценивается по итогам года, поощряется бонусами. Это где-то 1/5 — 1/6 от зарплаты. У тех, кто занимается оперативной работой, меньше фиксированная часть зарплаты, но больше комиссионных. У тех, кто занимается руководящей работой — наоборот.
Возможна ли ситуация, при которой продавец заработает больше, чем руководитель подразделения?
Возможна. В этом ничего плохого нет. Часто случается, что представитель зарабатывает больше, чем руководитель организации. От продаж во многом зависит успех. Руководитель потом за это также поощряется. В то же время для руководящего состава существует больше видов поощрения помимо непосредственных выплат. Руководители имеют больше различных льгот, чем рядовые сотрудники. Каждый знает, что если он станет руководителем, то будет получать, конечно, больше.
Есть компании, которые во всем мире придерживаются единой политики вознаграждения сотрудников, и есть компании, в которых она сильно варьируется для разных стран. Какова в этом отношении политика Heidelberg?
Уровень зарплат от страны к стране в нашей компании различается. Говорят, как компания зарабатывает, так она должна и получать. В одних странах требуется меньше инвестиций, в других больше. Россия требует больше инвестиций на рынок, потому что мы строим филиальную сеть. Когда она будет построена, тогда у нас будет больше свободных денег. Но если сравнить с Восточной Европой — по оплате мы не сильно от них отличаемся, в каких-то странах больше получают, в каких-то меньше. Хочу отметить, что у нас во время и после кризиса зарплаты не пересматривались. Как получали, так и получаем. Не было ни увольнений, ни сокращений.
Насколько в компании поощряется карьеризм? Скажем, есть мнение, что начальнику отдела продаж нужен продавец, который будет хорошим продавцом, но не будет стремиться стать начальником отдела продаж.
У нас поощряются ответственность и самостоятельные решения. Если этими качествами обладает сотрудник первого звена, и он удачно справляется, такому сотруднику предлагается уже более высокая степень, более широкая область работы. Если он и в этой области самостоятельно принимает решения и полностью берет на себя ответственность, то ему предлагается другая работа. Мы стараемся увидеть сильные черты каждого сотрудника, а так как организация очень крупная, то довольно часто сотрудники переходят из отдела в отдел. Считаем, что если сотрудник работал в различных отделах одного направления, то он имеет больше сильных черт, знаний.
Вы сказали, что поощряется ответственность. Насколько жестко относится Heidelberg к возможным ошибкам?
Один раз можно ошибиться. Нет того, кто не ошибался бы. Если человек ошибся второй раз — могут быть приняты административные меры. Но развиваться и не ошибаться невозможно. Говорим так: если сомневаешься, лучше вопрос согласовать. В следующий раз на этом примере сделаешь правильный выбор. А в итоге я смотрю по работе, там, где имеется нормальная отчетность, плановость, где при решении проблем ко мне уже не обращаются как к руководителю, значит, этот отдел самый сильный.
Есть ли примеры успешных карьер внутри Heidelberg в российском представительстве?
Когда мы начинали, нас было 19 человек, я — руководитель и 6 групп по 3 человека. Внутри этих групп выделялся неформальный лидер, он назначался старшим. По мере развития эти старшие стали руководителями подразделений, потом руководителями служб, потом руководителями отделов, теперь руководителями направлений — все выросли с нуля. Но вот чтобы сотрудник пришел — и сразу на руководящую работу — такого не было.
В представительстве нет иностранцев. Это обычная практика для компании?
Heidelberg вообще исходит из того, что управленцы на местах должны хорошо знать рынок, на котором они работают. Это нормальная практика, когда человек приходит с рынка, некоторое время его обучают в Германии, ему дается вся связка с концерном, и после этого он становится управляющим в своей стране. В Японии руководит японец, в Англии — англичанин.
Допечатные процессы
Управление и кадры
