Объём продаж средней американской и
европейской полиграфической компании
на каждого сотрудника составляет в
пересчёте 4 000 000 руб. в год.
NAPL, 2010
Никто не желает считать себя неуспешным или неэффективным. Это смущает, обескураживает, вызывает недоумение и даже агрессию. Но у каждого бывают времена, когда желаемые результаты не достигаются или принятые решения уводят в сторону и даже отбрасывают назад. То же происходит и с компаниями.
Как считают эксперты (Hackman, 2010), зачастую руководители и владельцы даже не подозревают о том, что они неэффективны в бизнесе и не достигают того, чего могли бы. И всё бы ничего, кабы за это не приходилось платить слишком высокую цену. В случае неудачи или принятия неэффективного решения шансы на то, что всё останется незамеченным, минимальны. Это неизбежно вызывает реакцию клиентов, сотрудников, партнёров, поставщиков, конкурентов и отрицательно сказывается на коммерческих результатах предприятия. Успех же, наоборот, не всегда бывает замечен и оценён по достоинству и самим руководителем, и другими. А не зная источника успеха, чрезвычайно сложно его развить. Хотя бы поэтому мы обязаны принять как должное и понять природу данного явления: каждый может быть неэффективен в своих действиях! Если есть сомнения на этот счёт, взгляните ещё раз на цифры в эпиграфе.
Хорошая новость в том, что проблема низкой эффективности полиграфических предприятий решаема. Несмотря на сложную конкурентную ситуацию на рынке и жёсткий ценовой демпинг, обусловленные экономическими условиями и постепенным замещением объёма печати электронными средствами, успешных примеров множество. Достаточно упомянуть RR Donnelley, PrintingForLess, VistaPrint, UnitedPrint, FourOver — полиграфические компании с миллиардными оборотами. Вопрос в том, где искать этот успех и откуда берётся та самая эффективность, с чего начинать и над чем работать?
На языке бизнеса можно точно описать основные причины неэффективных решений, принимаемых руководителями, и, как следствие, низкую эффективность большинства российских полиграфических предприятий.
Во-первых, это отсутствие или размытость настоящих целей предприятия, а также чётких стратегий их достижения, учитывающих постоянно меняющуюся среду. Во-вторых, это отсутствие тщательно выстроенных бизнес-моделей, создающих реальную ценность, за которую клиенты готовы платить, а также ясно сформулированных конкурентных преимуществ, помогающих объяснить, почему клиент должен работать именно с вами.
Многие, слыша эти слова. отмахиваются — мол, ерунда! Но сами-то хотят расти быстрее, как, например, VistaPrint, а при этом копируют только видимую часть их бизнес-модели — низкие цены. Большинство на вопрос о том, чем вы отличаетесь от остальных, отвечают: «Ну, мы же 10 лет на рынке, у нас самое высокое качество, мы выдерживаем сроки, любим клиентов… Хорошие цены можем предложить…» Заметьте, аргументы у всех одинаковые. Так в чём же реальная ценность от работы с вашей компанией? Почему клиенту выгодно работать именно с вами, а не манипулировать ценами? Если руководитель не располагает упомянутыми выше инструментами, то у него нет возможности осознанно управлять скоростью роста и прибыльностью предприятия. Только с их помощью удаётся заставить работать в унисон все составляющие бизнеса — маркетинг, продажи, производство, сотрудников, технологии, оборудование, партнёров и подрядчиков…
Основная трудность в том, что руководителю действительно сложно определить причины низкой эффективности. Как правило, ведут борьбу с симптомами, а руководствуются мифами. Ведь симптомы наиболее очевидны и «мешают жить», а мифы — общепринятое мнение, которое почему-то редко подвергается сомнению. Например, уверенность в том, что проблема низких продаж состоит в неправильной системе мотивации продавца, или в том, что счастье — в самой низкой себестоимости печати… Но это все равно, что «лечить» насморк, когда проблема в вирусе.
Цель материалов этой колонки — перекинуть мостик от симптомов к причинам, их вызывающим, очертить круг задач, над которыми необходимо работать для повышения эффективности и скорости роста бизнеса. Это важно именно сейчас, когда структура рынка полиграфии стремительно меняется, скрытые проблемы обостряются, возникают новые «сюрпризы». Если адекватно не отвечать на эти изменения, рискуешь остаться за гранью прибыльности или окажешься втянутым в вялотекущий бизнес без особых перспектив. Печатная машина больше не является дифференциатором — началась война бизнес-моделей и стратегий.
Как ни странно, самая частая проблема — руководители и владельцы предприятий не знают точно, что хотят получить от бизнеса. На вопрос: «Что ожидаете от проекта, покупки оборудования или расширения производства?» подавляющее большинство отвечает: «Заработать больше денег, получать прибыль». Вроде бы всё верно, но важен же не процесс, а результат — сколько конкретно и за какой период времени. Может, одного рубля вам будет достаточно, это ведь тоже прибыль…
Здесь всё просто: если не знаете, куда идёте, как собираетесь туда попасть? Это и называется отсутствием или размытостью целей, поэтому и не выстраивается понятный всем план действий, включая продажи, развитие производства, ассортимент продукции и услуг. У сотрудников нет единого вектора приложения усилий. Имеют ли смысл ежедневные усилия или инвестиционные решения о покупке дорогостоящего оборудования, расширении производства, чтобы достичь непонятно чего? Вполне вероятно, что бездействие окажется более прибыльным, а решение частных задач вовсе не приблизит к основной цели. Не имея амбициозной цели, множество компаний просто плывёт по течению. Если рынок растёт, растут и они; падает — валятся вместе с ним или вообще исчезают… Нет ясных целей, нет плана действий для их достижения — той самой Стратегии.
Знакомо? Тогда примите за одну из целей повышения эффективности бизнеса достижение объёма продаж, например, 4 млн руб. в год на каждого сотрудника, и подумайте над планом конкретных действий, чтобы этого добиться за год, два или пять.
Удачи и до следующего номера!
P. S. По статистике NAPL, объём продаж лидеров американского и европейского полиграфического рынка на каждого сотрудника превышает эквивалент 7 500 000 руб. в год!
Об авторе: Алексей Иваненко (http://moneyinprint.blogspot.com/), председатель совета директоров ГК «КОМЛАЙН».
