Saphira и все, все, все...

По ассортименту на вашем сайте создаётся впечатление, что продаёте только материалы под брендом Saphira…

Отнюдь! Задача свести абсолютно все расходники под «зонтик» Saphira даже не ставится, это сузило бы наши коммерческие интересы: стратегия по расходным материалам — полностью удовлетворить потребности клиентов, предоставив им свободу выбора и предпочтений. Выводя этот бренд на рынок в 2005 г., мы прежде всего стремились расширить ассортимент. Важно, что материалы получают дополнительное одобрение Heidelberg за счёт непосредственного участия компании в разработке и проверке на эффективную совместимость с оборудованием.

А как принимается решение о включении того или иного материала в семейство Saphira? Это прерогатива головного офиса?

Решение коллегиальное, поскольку в каждой стране рынок своеобразен. Например, продвижение Heidelberg некоторых расходных материалов в Германии ограничено — масса местных производителей уже имеют собственную налаженную сбытовую структуру. В России же мы успешно продвигаем практически полный ассортимент. Поэтому любое местное представительство может инициировать вопрос о включении того или иного материала в ассортимент Saphira, вплоть до предпочтений по производителю — с учётом оптимальной логистики. В головном офисе, где ведётся реестр взаимоотношений с поставщиками, изучают предложение, тестируют материал и окончательно решают, одобрять ли его.

Достаточен ли нынешний ассортимент, будет ли развитие?

Мы планируем его расширять. Например, в материалах для послепечатных процессов (клей, проволока и т. д.) мы представлены слабо. Новинки представим на выставке.

Бытует мнение (возможно, распространяемое и подогреваемое вашими конкурентами), что под Saphira одновременно могут поставляться товары разных производителей: от Китая до Англии. Это так?

Сказать, что такое мнение не имеет никакого под собой основания, — ничего не сказать. (Улыбается.) Попробую вкратце «обнадёжить» наших клиентов и «разочаровать» конкурентов.

Во-первых, поставка, например, пластин определённого формата под одним наименованием «одновременно» из Китая и Германии невозможна с юридической точки зрения. В счетах-фактурах поставщики обязаны указывать страну происхождения и ГТД по каждой партии товара, что в нашем случае, безусловно, выполняется. Мы абсолютно «белый» импортёр.

Во-вторых, с точки зрения логистики и управления складским запасом, невозможно избежать различных издержек без визуальной идентификации товара (штрих-кодирование мы не используем). И в-третьих, мы предлагаем клиентам свободу выбора и предпочтений, поставляя товары в различных ценовых сегментах. Поэтому нам не только нет смысла «скрывать» что-либо от клиентов, но описанный в данном мнении подход может привести к серьёзным осложнениям в ассортиментной политике.

Есть мнение, что кризис гораздо меньше затронул бизнес по расходникам. Как изменились продажи в 2008 г. относительно 2007 г.? Ваш прогноз на 2009 г.?

В 2008 г. наш бизнес в общем вырос на 14%. А по направлению красок — даже на 25%. Последний факт отчасти можно связать с продажей «Принтхаус» компании «Терем». В такие моменты клиенты более склонны к смене поставщика. А с другой стороны, прирост по краскам у нас произошёл за счёт новых клиентов на фоне падающего рынка. В ноябре 2008 г. начали падать продажи и у нас. Обострилась ситуация с платежами, что совершенно нетипично для высокого сезона предыдущих лет. Что касается прогноза на 2009 г., то ещё в октябре 2008 г. при бюджетировании мы заложили падение продаж на 30-35%. И пока этот прогноз подтверждается. Я вижу три основные причины столь серьёзного падения.

Первая — существенное падение рынка в секторе коммерческой печати, в котором работает большинство наших клиентов. В некоторых типографиях этот показатель 50-70%, другие просто закрылись. Второй фактор — цена на сами материалы, которая в нынешних условиях имеет гораздо больший вес в себестоимости полиграфической продукции. Кроме того, наша компания, как мне кажется, единственная, являющаяся абсолютно прозрачной для государства в отношении ввоза продукции и уплаты различных налогов и сборов. Поэтому цены, а точнее их рублёвый эквивалент, выросли из-за роста курса, а многие клиенты очень к этому чувствительны. Иногда даже обвиняли, что мы хотим все свои издержки переложить на их плечи. Но это не так — за счёт наличия рублёвой составляющей мы долго выступали своеобразным буфером, особенно после прошедшего в 2008 г. двухступенчатого повышения цен производителями — на краску, лаки, химию и т. п. Но наши возможности не беспредельны. Основные затраты у «белой» компании связаны с ввозом продукции — пошлины, НДС и т. д. В нашей стране, как ни парадоксально, это всё относится к «затратам».

Основные резервы изменения цен у многих поставщиков — в схемах проведения таможенного оформления. В нашем направлении расходных материалов работает 30 человек, оборот за прошлый год — около 19 млн евро, что красноречиво говорит о нашей эффективности. Наши конкуренты, пустившиеся «во все тяжкие» и работавшие на минимальной марже 5-10%, далеко не всегда оправдывали ожидания клиентов. И мы наблюдаем обратный процесс — клиенты, ушедшие за более доступными материалами, возвращаются.

Третья причина снижения продаж в этом году — платёжеспособность клиентов. К сожалению, по итогам лета четырёх наших клиентов не стало. Типографии-должники закрыты, и долги эти безнадёжны. Увы, в подобных ситуациях есть особенно неприятный момент, который я считаю сугубо российской спецификой. Только у нас возможно, чтобы хозяин обанкротившейся типографии, задолжавшей всем, через месяц открывал другое юридическое лицо и занимался тем же бизнесом. Конечно, даже в таких ситуациях можно обратиться в коллекторское агентство. Но, в любом случае, это колоссальные потери для кредиторов.

Поэтому мы принципиально не работаем с клиентами, у которых нет оборотных средств, а точнее с теми, кто себя дискредитировал из-за несвоевременного исполнения обязательств по платежам. Как это — у типографии нет денег на расходные материалы?! Она может отложить своё развитие, не покупать новое оборудование, но печатать она должна. И должна рассчитываться с поставщиками расходников. Это всё равно, как купить машину, а бензин у того же дилера пытаться получить в долг. Для меня удивительна позиция некоторых участников рынка, продолжающих поставки расходников типографиям, которые не платят. Это только усугубляет проблему.

Какова структура продаж по направлениям?

Хотя вначале я сказал, что стратегической задачи продавать расходники только под брендом Saphira мы не ставим, это направление важно для нас. Оно является своеобразным гарантом безопасности будущего нашего бизнеса на тот классический случай, когда производитель выходит на рынок самостоятельно. Поэтому мы стремимся расширять ассортимент Saphira и наращивать продажи материалов под этим брендом. С начала продаж ежегодный рост составлял 100–150%. И сейчас доля Saphira от наших общих продаж составляет 27-28%. Кажется, это не очень большая часть. Но следует учитывать наше взаимное эксклюзивное соглашение с Flint Group по краске К+Е, доля которой в наших продажах 35-37%. Суть соглашения — мы не имеем права продавать под брендом Saphira триадные краски, Flint Group — продавать краски K+E другим поставщикам. Поэтому максимальная доля Saphira в продажах при сохранении статус-кво наших отношений с Flint Group не превысит 63-65%.

А краски Anicolor?

Они поставляются по всему миру исключительно под брендом Saphira. Это мечта любого поставщика расходников — когда материал можно купить только у тебя. (Улыбается.) Продаётся их пока немного — в России установлено только четыре машины и одна в Казахстане, но это направление очень перспективно и полностью себя оправдало в типографиях. Ведь технология Anicolor — серьёзная альтернатива цифровой печати на малых тиражах. Неслучайно московская «Формула цвета» купила вторую такую же машину.

Какова текущая дилерская сеть? Как она развивается? Каково соотношение между продажами через дилеров и прямыми?

Когда в 2007 г. дилер в Санкт-Петербурге продал свой бизнес «Центральному складу полиграфических материалов», оценив потенциал полиграфического рынка Северо-Запада, мы решили открыть в этом городе собственную сбытовую структуру. Сейчас у нас 16 региональных дилеров. Соотношение продаж: 65% — через дилеров, 35% — прямые клиентам. Ставка не на филиалы, а на дилеров полностью себя оправдала, особенно сегодня. Благодаря тому, что дилеры являются независимыми компаниями, они могут самостоятельно формировать ассортимент и полностью учитывать местную специфику. Имперская политика в бизнесе, когда ты диктуешь условия партнёру-дилеру, не работает — сотрудничество обязательно должно быть взаимовыгодным. Конечно, определённые правила игры должны быть, но они оставляют дилерам большую свободу действий.

Что касается развития сети, то её географическое покрытие вполне достаточное. Мы стараемся помогать существующим дилерам. Обучаем торговых представителей и технологов, регулярно проводим круглые столы, где обсуждаются не только пути развития, но и текущие вопросы и проблемы, которых в ежедневном бизнесе расходных материалов, увы, хватает. У нас в Центре работают четыре технолога, закреплённые за определёнными регионами и знающие особенности местных типографий. Они регулярно посещают регионы и вместе с дилерами приезжают в типографии, решая текущие проблемы. Единственное изменение в ближайшем будущем произойдёт по сегменту CTP-пластин. Мы пойдём на определённый симбиоз сбытовых структур, осуществляя прямые поставки пластин в регионы. Причина проста — ограниченные возможности по марже в этом сегменте.

Насколько активно развиваются дополнительные услуги — смешение красок, резка офсетных полотен и др.?

Сектор специальных красок стабилен — падения там мы практически не заметили. На офсетные полотна спрос снизился примерно на 20%. Чем уже сегмент, тем менее он подвержен падению.

Насколько велик процент клиентов, не являющихся покупателями оборудования Heidelberg? Достигается ли синергия в бизнесе за счёт того, что вы представляете крупнейшего поставщика оборудования?

Вопрос стал уже классическим, потому что его часто задают не только журналисты, но и наши руководители из Германии. Им хочется понять: способен ли бизнес расходных материалов, помимо прямой денежной выгоды от их продажи, принести что-то большее. Интересуются, удалось ли договориться о поставке расходных материалов в типографию, только что купившую печатную машину Heidelberg. К сожалению, никакой однозначной связи и синергии здесь нет. И это не специфическая российская ситуация — тенденция аналогична по всему миру.

Есть пара исключений. В США, где самый большой и развитой полиграфический рынок, система мотивации торговых представителей устроена так, что им крайне выгодно делать комплексные продажи — от оборудования до расходников и сервисных услуг. В Европе и у нас такие механизмы пока не налажены.

Ещё одно исключение — продажа CTP с контрактом на пластины. Увы, это работает в Европе, но не в России. Наши цены на пластины неконкурентоспособны. Мы отдаём государству минимум 2 евро за м² — примерно втрое больше, чем отдают конкуренты. Надеюсь, ситуация скоро изменится. А в Европе, где нет границ, для всех коллег из Heidelberg пластины — основной бизнес. p