Какие способы мотивации персонала считаете самыми эффективными?

Старая мудрость

…Начертанный крупными иероглифами плакат в цехе телевизорного завода концерна «Мацусита дэнки» заставил меня остолбенеть. Да и как было не изумиться, если на плакате значилось: «Кадры решают всё!» Сотрудник концернаобеспокоенно оглянулся вокруг: что ошеломило иностранца?

— Что-нибудь случилось? — осведомился он.

Я показал на плакат.

— Что это?

— Это? — переспросил сопровождающий теперь уже не встревоженным, а растерянным тоном, словно на плакате было написано, что дважды два — четыре или что лошади кушают овес. — Ну-у, так это же главный принцип «Мацусита дэнки»! 

Цветов В. «Пятнадцатый камень сада Рёандзи»

Дмитрий Лаврик, заместитель генерального директора типографии «Альфа-дизайн» (Москва):

Для стимуляции производительности и качества на первом месте по значению — фактор зарплаты. Основная масса работников у нас — на окладе и почасовой оплате. Если работник не справляется с нормативами (по количеству и качеству), приходится его увольнять. Штрафуем крайне редко.

Есть и сотрудники на сдельной оплате: менеджеры по продажам, дизайнеры. Последние имеют процент от суммы, которую типография получает за выполненный дизайн. Каждый разрабатывает «свою» клиентскую базу: общается с клиентами, знает их особенности. Он заинтересован и в том, чтобы сделать больше работ и удовлетворить клиента. «Клиентоориентированность» наших дизайнеров в итоге не меньше, чем у менеджеров.

Что касается стимулов, связанных с зарплатой, то хороша та схема, которая не меняется каждый год. Иначе у людей не будет времени убедиться в том, что она работает и они действительно получат обещанное.

Действует и такой фактор, как карьерный рост. При повышении квалификации рабочего меняются разряд и должность: от помощника брошюровщика можно дорасти не только до брошюровщика, но и гораздо выше. В принципе, бывают случаи довольно значительного карьерного роста.

Илья Полников, главный инженер Ижевского полиграфкомбината:

Мотивация персонала — вопрос сложный: каждый человек — это целый мир со своими потребностями и нуждами, поэтому и мотивация поступков для каждого своя. Директор по персоналу должен быть психологом и давать каждому сотруднику оценку по различным критериям. Затем по сходству оценок сотрудников можно объединить в группы, к которым применимы те или иные методы мотивации.

Сейчас внедряется всё больше автоматизированного оборудования — для повышения производительности и уменьшения «человеческого фактора». Но и в этом случае зависимость от кадров остаётся: необходимо обеспечить такое производство службой высококвалифицированных (следовательно, высокооплачиваемых) механиков и электронщиков, чтобы работа не прерывалась в ожидании прибытия сервис-инженеров поставщика.

Так, по крайней мере, поступал бы я. К сожалению, в государственном предприятии на эту тему можно только теоретизировать. Наша бухгалтерская отчётность строится по сценарию законов РФ, и на предметном стекле микроскопа ФНС лежат все наши внутренности, которые скрупулёзно исследуются и грубыми ланцетами, и более садистски изощрёнными лазерными скальпелями, потому никакой материальной мотивации мы применять просто не в силах.

Существует «Положение о премировании» — и всё! Остаётся только моральное поощрение типа «Какой ты молодец!», а у этого молодца — жена, дети, кредиты, ипотека, престарелые родители с пенсией 6000 рублей. Хорошо бы применить методы стимуляции, чтобы выгодно было и ему, и предприятию. Вспомнить хотя бы Генри Форда… Но очередь до нас за все годы строительства капитализма в России ещё не дошла.

Игорь Тулин, автор книги «Моя работа» (Москва):

Согласно исследованиям некоторых психологов, насчитывается свыше 20-ти психотипов работников. Система мотивации в идеале должна учитывать все эти типы. На практике всё проще: происходит естественный отбор, т. к. люди, осознанно или бессознательно, уже объединяются по определённым критериям — по роду деятельности (в нашем случае это полиграфия), психологической совместимости и т. д. Остаётся не более 5-8-ми типов, которые нуждаются в том или ином способе мотивации в соответствии со своими особенностями. Уверен, что любой грамотный менеджер по персоналу уже на этапе приёма на работу способен подобрать работоспособную команду, для которой можно задействовать 2-3 стимула.

В моей практике достаточно мощным толчком к росту производительности было широко практикуемое в советские времена соревнование между бригадами. Если есть чёткие и справедливые критерии оценки деятельности, оно может стать малозатратной, но эффективной мерой повышения производительности труда. Как-то мне удалось таким образом за 3 месяца увеличить производительность на 15%. К сожалению, в дальнейшем эффективность обычно стагнирует или даже снижается. Человеческие возможности не беспредельны, и на высоких скоростях не всегда можно работать постоянно. Необходимо использовать другие способы и стимулы: делать ревизию и оптимизацию бизнес-процессов, решать вопросы снабжения, логистики и т. д.

Мощный стимул — повышение самооценки, самоутверждение: явное (заметка в корпоративной газете, которую приятно показать родителям) или неявное (когда начальник производства здоровается с тобой и даже советуется) и т. д.

Я убеждён, что финансовая сторона не столь значительна как мотиватор, она играет большую, но не главную роль, хотя не стоит и преуменьшать её значение. Ведь общеизвестно, что повышение заработной платы — эффективный стимул только 3-4 последующих месяца, а далее его влияние затухает.

В своё время я практиковал использование «фонда особых поручений». Например, необходимо выполнить большой объём работы именно к определённому часу, а резчик плотно занят другими заказами, которые тоже отодвигать нельзя (в т. ч. тиражами на самоклейке, с которой работа идёт медленнее). Необходимо «ускорение»! Как в фильме «Формула любви», спрашиваю резчика:

— К пяти утра сможешь порезать заказ?

Рабочий, прикинув общий объём, отрицательно качает головой.

— А за 50 долларов успеешь?

К назначенному часу всё было порезано и упаковано. Но этим «фондом» нельзя пользоваться часто, иначе это может стать обычным вымогательством со стороны работников.

Говоря по-военному, можно «бить по площадям» и использовать несколько факторов одновременно, чтобы попасть в зону чувствительности максимального числа сотрудников. Это работает, если стимулы понятны и достижимы.

Другой вариант — выявлять эти «зоны» предварительно, при приёме на работу. Тщательно подбирать единомышленников и формировать команду. Тогда можно перевернуть ситуацию на 180º: пусть сами работники ставят себе цели, стимулы, повышают планку, самооценку. Работа для этого необходима нудная, кропотливая, быстро не получится. Но результат оправдает все затраты.