Практика нормирования полиграфических процессов

После пары подобных споров я сказала, что в цех все технологические карты идут только с моей подписью. А те, кто нарушит это правило, платят штраф 500 руб. Тот, кто в техкарте не сделает электронную раскладку, — тоже платит 500 руб. Я не запретила, а просто предоставила выбор. На себя взяла роль учётчика штрафов. К концу недели наш народ начал делать электронные раскладки (пример рис. 6). Ещё через неделю я дождалась первых комплиментов на этот счёт.

Рис. 6. Раскладка на печатном листе 4 открыток

Вообще я заметила, что любые новшества во внедрении проходят несколько стадий. Первая: мы это не делали никогда, что ты от нас хочешь? Вторая — ну ладно, если ты так настаиваешь (видя меня с кнутом в руках), то мы подчиняемся, но учти, нам это не надо. Третья — в этом что-то есть. Четвёртая — как мы без этого жили раньше? Так происходит почти всегда, за исключением, быть может, случаев, когда была сделана неверная стратегически ставка на продукт. Самое сложное в деле внедрения нового — не принести новый продукт (в который вложено было, как в примере с «ЛИМ», огромное количество моего труда), но внедрить его, сломить сопротивление масс (а точнее, погасить его и сделать сотрудников своими союзниками).

Шло время, мы прекрасно работали на новом калькуляторе по имени «ЛИМ». Подгружались операции с нормами времени, на основании их и плановой выработки по определённой модели (одной на все операции) считалась стоимость услуги для клиента, сумма пооперационной зарплаты рабочим. Выдавалось множество понятных документов с расшифровкой каждого листа бумаги и каждой операции. Любой сотрудник видел всю структуру заказа онлайн. Приходилось, правда, следить за справочником цен на бумагу и на расходники, но это было меньшее из зол: если верно введены цены в справочник, то в операции они подгружаются тоже верно.

Специально привожу свежий снимок экрана по реальному заказу: короткому — на печать открыток.

Рис. 7. Калькуляция заказа, закладка «Стоимость»

На экране (рис. 7) видно несколько закладок. Самая правая — это расчёт стоимости заказа для клиента. Технологу видна на закладке стоимости вся пооперационная стоимость услуги, а также бумаги и расходных материалов. Чтобы расходные материалы участвовали в операции, по каждому из них мне, как администратору базы, нужно было написать формулы расчёта на заказ. Благо, делать это приходится только один раз — при заведении новой операции. Вводились в программу далеко не все расходные материалы, а только те, которые «съедали» основные деньги. Эта работа со временем окупилась сторицей. Стоимости операций (для клиента и зарплата для рабочего), расходников рассчитываются программой автоматически в зависимости от плановой выработки и формул, заданных для норм времени.

Сами операции подгружаются технологом в заказ на закладке «технология». А перед этим в закладке «Детали» нужно описать основу основ расчёта — детали, которые будут участвовать в процессе. В примере выше всё просто — это сами открытки. В книжном деле это и тетради, и форзацы, и картонные сторонки, и даже боковины для карманчиков, как в «молескине». Если какой-то заказ уже был просчитан, то подобный ему не обязательно делать с нуля — достаточно взять его аналог из прошлого расчёта и кое-что поправить. На такие расчёты уходят буквально минуты. Особенно если это листовая продукция. Иногда со сложными и комплексными заказами приходится возиться несколько часов. И это в таком мощном инструменте, как «ЛИМ»! Если бы пришлось то же самое подсчитывать вручную, можно было бы «закопаться» навсегда!

«ЛИМ» сильно облегчает нам работу со сложными и разнообразными по технологии заказами. Только благодаря ему мы смогли создать целую линейку блокнотов, записных книжек, кубариков в обложках и подставках, разных отрывных листов для записей. Их, таких изделий с разработанными заранее технологическими цепочками и нормами времени, — около 300! Запомнить все последовательности технологических операций практически нереально. Для многих операции буквально написаны специально. Позже, создав уже такую махину, я поняла, почему мы почти уникальны на рынке с таким ассортиментом блокнотов и прочей другой «вкусной» сувенирки из бумаги — нужна база данных для хранения всего объёма операций, норм времени, информации о вырубных формах и пр.

В принципе, читателю механизм расчёта конечной цены на базе нормирования должен быть уже ясен — выше я разложила почти всё по полочкам.

Глава восьмая: 2009 г., внедрение норм времени и программы учёта времени в производство

К 2009 г. этим инструментом мы владели в совершенстве, народ наш уже не представлял, как без него можно обойтись. Однако для меня как руководителя оставалась проблема оторванности расчётов от реальной жизни производства. В заказ можно было подгрузить какие угодно операции или некоторые забыть вовсе, зарплата в цехе считалась по коэффициентам трудового участия на бригаду. «Королём» этого расчёта была мастер.

Настала очередь разрешить и эту пробему: мы начали внедрение программы в производство. Для этого пришлось купить второй модуль — «ЛИМ-Движение заказов». Предполагалось, что в этой программе рабочие будут отмечать свою фактическую выработку. Сделал операцию — пошёл отметил на компьютере, сделал другую — тоже отметил. Программа была явно сырая и не доделанная, точнее, только на начальной стадии написания. К тому времени фирма «ЛИМ-Корпорация» решила этот проект закрыть, не собираясь доделывать в вводить в строй модуль «Движение». В нём было много полезных задумок, например, электронный расчёт очереди заказов, ведение учёта простоев, составление графика загрузки оборудования и пр. Единственное, что было внедрено в этом полуфабрикате программы, — отметка рабочими фактической выработки, рапортички и несколько отчётов о простоях рабочих, их зарплате по операциям и комплексно за месяц. Надо сказать, что с внедрением «ЛИМ» мы собирались перевести рабочих на полную сдельную оплату. Есть разные системы мотивации — от просто почасовой ставки до полной «сделки». У каждой есть свои плюсы и минусы, каждая хороша в своё время. На тот момент чистая «сделка» мне виделась оптимальной для увеличения производительности труда.

Когда объявили на собрании о введении оплаты по нормам времени, многие начали поговаривать об увольнении. И некоторые действительно ушли. Но те, кто был шустрым и сильным, выиграли. Были и курьёзные случаи. Вплоть до драки между брошюровщицами. Причина — одна из них вместо всех отметила выполнение операции упаковки, а остальным ничего не досталось. Были и такие работники, которых временно оставили на часовой ставке. Но постепенно кого-то перевели на общую систему расчёта, а кого-то — уволили как саботажников. Оглядываясь назад, скажу, что процесс перехода на отметку времени на компьютере рабочими, и тем более возрастными, был не из лёгких! Помогал мне морально выстоять и довести дело до конца исполнительный директор. Одна я бы не вытянула эту ношу. Сейчас об этом переходе в 2009 г. уже никто и не помнит, наверное. Многие пришли на работу позже. Словом, теперь это обычное дело, воспринимаемое как данность.

Глава девятая: наше время

Сегодня в нашей базе — около 800 операций. Есть, конечно, основной «костяк» используемых. Их около 20% (прямо по закону Парето). Налажена связь между теми операциями, которые технологи пишут в заказы, и теми, которые нужно реально выполнять в цехе рабочими. Раньше эти данные не всегда совпадали: писали одни, а нужен был другой список. Мастера звонили и уточняли данные о потерявшихся операциях. А зачастую и не звонили, а просто их делали и всё! Всем, имеющим доступ к программе, можно в любой момент времени посмотреть состояние по любому заказу. Главное, чтобы рабочие отмечали операции онлайн, а не в конце дня.

Рис. 8. Примеры разнообразной сувенирной продукции

Мы придумали блокнотную тему и разработали под неё массу технологических операций. На этой теме, собственно, и специализируемся. Блокнотов у нас множество. Ещё больше всякой мелкой сувенирной продукции (рис. 8) типа закладок, наборов открыток, вееров, магнитов и пр. Все они требуют для быстрого расчёта своих норм времени. Например, у нас есть операция со смешным названием «Клякание магнитной резины». Вставляем её, если нужно примагнитить перед резкой одну полоску магнитной резины к другой. В итоге получается симпатичная магнитная закладка. Чтобы не быть голословной, приведу пример этой операции в «ЛИМ».

Рис. 9. Пример нормирования операции «Клякание магнитной резины» в модуле «Калькуляция»

В модуле «Движение» (пусть даже и не доделанном) рабочие заполняют рапортички, мастер эти рапортички проверяет в конце дня и переводит в состояние «Отработано». Если в состояние «Отработано» не перевести, то рабочему не будет начислены за выполненную работу деньги. В рапортичку рабочие записывают и простои, всякие — ППР и технологические, простои на отвлечения и при отсутствии работы.

В списке заказов модуля «Движение» (рис. 10) просроченные отмечены красным. Видны только что поступившие заказы, не взятые мастером в работу (специальный значок слева на строке с заказом). Вся нужная информация по заказам как на ладони. В модуле «Движение», в отличие от «Калькуляции», нельзя увидеть черновики и заказы, которые технолог ещё не перевел в стадию «Готов к производству», а также уже выполненные заказы. Заказы со всеми состояниями видны только в модуле «Калькуляция»…

Рис. 10. Список заказов в модуле «Движение»

О пользе работы в «ЛИМ» могу говорить не один час. Вложила в неё много месяцев жизни и душу. Теперь считаю, что теми двумя неудачными попытками внедрения программы чужими руками мне Бог помог. Не случись таких неудач, не была бы эта программа такой финансовой моделью, какой она стала сейчас. Да, ушло много времени на внедрение. Но зато я полностью владею темой, сама администрирую систему и знаю, что она мне выдаёт в итоговом виде. Время от времени приходится править и добавлять операции, изменять нормы времени или вводить поправки. Как бы это я сейчас делала, сели бы не освоила всё это хозяйство из-за суровой необходимости?

Глава десятая: почти эпилог

«ЛИМ-Корпорация» уже больше не поддерживает это ПО. Работаем, пока работается, что называется. Присматривалась на недавней выставке к программе «1С» (специализированная настройка). Конечно, я привыкла к нашей, а «1С» показалась мне неуклюжей и не такой «умной», как наша. Жаль, конечно, этот загубленный проект. Переход сейчас на новое ПО вытащит из меня не только кучу денег, но и сил. Я не очень представляю себе, как смогу ещё раз осилить эту тему записи в базу любой другой программы всех этих бесконечных справочников норм времени, цен на расходники и бумагу и прочее, прочее, прочее. Но для начала нужно выучить саму систему, понять её внутреннюю логику, а это тоже и время, и силы. Не хочется, если честно, переходить на вариант, который хуже по возможностям, но «запасной аэродром» искать уже нужно. Вся нормативная база операций должны быть перенесена куда-то на новую почву, которую требуется освоить и подготовить.

Может, кто-то из заинтересовавшихся этой статьей готов взять на сопровождение и доработку проект «ЛИМ»? Вдруг это реально? Очень бы не хотелось расставаться с этой чудесной программой, уж очень она умная и многосторонняя. Многие полиграфисты, наверное, знают, что у очень популярной сейчас программы «А-Системс» тульские корни. А основные разработчики этой программы были в прошлом разработчиками «ЛИМ». Слышала, что в своей программе они многие степени свободы убрали, в том числе создание своих переменных и программирование норм времени через процедуры с элементами программирования. Думала к ним переходить… Но пока у меня свободы как у администратора больше, плюс хлопотны и дороги такие вот переходы… Но прижмёт — будем искать выходы: в программах ниже способностями работать уже не хочется!

Опять вернусь к первоначальному своему вопросу в начале статьи — может ли наш опыт иметь для кого-то прикладное значение? Разговорами о том, что собственник часто идёт через тернии к звёздам, мало кого удивишь. Предположим, я поделюсь со всеми желающими своими наработками по нормированию. И что? Наши нормы вытащить нельзя просто так, их некуда просто пересадить — нужен второй такой «ЛИМ» у того, кто их в подобном виде будем применять.

Мой опыт как опыт внедрения новой методики в умы и работу сотрудников? Пожалуй! Но уверена, что почти все руководители понимают, что при внедрении нового они столкнутся с сопротивлением и работой по его перемалыванию..

История наша по внедрению нормирования в отдельно взятой фирме для кого-то может быть похожа на уникальный эксперимент, но, с другой стороны, её результат — закономерность. Если делать даже неподъёмное на первый взгляд дело с душой и вниманием к деталям, то результат обязательно будет, его просто не может не быть! Затратите вы на это вагон времени или совсем немного — зависит от вашего умения управлять процессом и от фортуны. У меня вот быстро не получилось, и то сказать, я женщина, а нам позволительно и тупить, и быть слабыми. Вот мы и бываем такими, когда захотим…

Об авторе: Татьяна Власова (http://vlasta-print.ru/) директор типографии «Власта» (Тула).