Как правильно мотивировать сотрудников? Зажги их!

Человеческим существам нравится, когда им говорят, что следует делать, однако ещё больше им нравится сопротивляться и не делать того, о чём им говорят.
К. Кастанеда, «Колесо времени»

Специалисты по работе с персоналом и руководители компаний называют вопросы мотивации самыми важными для компании после подбора персонала, его обучения и развития. Почему мотивация сотрудников столь важна?

Политика кнута и пряника

Кнут как первый принцип мотивации был хорошо освоен ещё в рабовладельческом обществе. Древние греки стимулом называли острую палку: ею тыкали в ягодицы вьючных животных, когда хотели ускорить их ход. Пряник — второй принцип мотивации. Все хорошо знают, как им пользоваться. Помните про пучок соломы на палке перед носом осла?.. Если будете относиться к сотрудникам как к вьючным животным, на что сможете рассчитывать?

На тему мотивации издано огромное количество работ, ежегодно проводятся сотни семинаров и тренингов. Количество выпускников, квалифицированных по дисциплине «Управление персоналом», растёт день ото дня. Но системы стимулирования на российских предприятиях приживаются весьма тяжело. Причин множество — нежелание руководителей платить лишние деньги, непрозрачная модель ведения бизнеса, отсутствие профессионального специалиста по подбору персонала, а порой и недальновидность владельцев компании. «При современных рыночных отношениях и повышенной конкуренции кадры — основная движущая сила любого бизнеса, — утверждает менеджер по маркетингу типографии “Триада, лтд” Александр Николаев. — В нашей стране руководители первоочередной задачей видят получение прибыли, зачастую не задумываясь, как повысить эффективность персонала за счёт внедрения современных методов мотивации, успешно применяемых на Западе».

Но всё больше компаний используют различные мотивационные методы. Николаев отмечает: «Любой сотрудник должен быть не только компетентен в своей области, но и следовать общепринятым корпоративным приоритетам — профессионализм в общении с клиентами, работа в первую очередь на компанию, а не на себя, целеустремлённость». В представительствах больших зарубежных корпораций в основном используется «материнская модель мотивации» с небольшой адаптацией под российский рынок. Для сотрудников предусматривается как материальное вознаграждение, так и нематериальное. Как ни странно, последнее иногда превалирует. «Если всё решать только деньгами, — говорит генеральный директор “Терема” Вадим Дуда, — это будет слишком дорого и, как правило, приведёт к усталости и демотивации. Каждый следующий доллар приносит всё меньше удовольствия. Важно найти правильный баланс между деньгами и похвалой».

Материальные вознаграждения

Наиболее распространены две системы оплаты труда: фиксированная и гибкая. Последняя — PFP (Pay for Performance), «плата за исполнение» — популярна в США и Западной Европе. Величина зарплаты зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении работы. PFP может быть в виде комиссионных (процент от продаж), премии (за выполнение поставленных целей), вознаграждения (признание ценности сотрудника), процента прибыли компании и акций (особенно распространено в США). Плюсы PFP очевидны. Зарплата зависит от активности, компания получает мотивированных сотрудников. Важно вовремя поощрять обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент, и не забывать делать это регулярно.

Чтобы каждый сотрудник почувствовал важность собственной персоны, наделите их определёнными полномочиями. В некоторых компаниях менеджерам выделяется ежемесячная денежная сумма, которая потом распределяется между сотрудниками подотчётных им отделов в зависимости от качества выполненной работы. Во избежание субъективности, создайте систему независимых оценок. В западных компаниях давно используется делегирование полномочий, т. е. передача части обязанностей и ответственности по принятию решений на более низкий уровень организационной структуры. Это стимулирует сотрудников: они чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности. К тому же есть возможность удовлетворения 5-й и 6-й потребности по пирамиде Маслоу. Один из минусов PFP — ненужная конкуренция между сотрудниками, выход — командные вознаграждения.

Нефинансовые вознаграждения

Порой близость места работы к дому или ненаказуемость опозданий играют решающую роль при выборе компании-работодателя. Общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует, каждая организация сама выбирает методы мотивирования. Например, льготы, связанные с графиком работы (оплата нерабочего времени сотрудника). Весьма популярна система «банка нерабочих дней». Предоставьте сотруднику некоторое количество дней, в которые он может не работать по своему усмотрению (складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов).

К материальным нефинансовым вознаграждениям относятся подарки, которые фирма делает сотрудникам, — небольшие сувениры или более крупные как символ важности сотрудника для фирмы, медицинские страховки, ссуды по льготной программе, скидки на приобретение определённых товаров и др. Часто вознаграждением служат корпоративные мероприятия (праздники, экскурсионные и загородные поездки, оплачиваемые обеды и др.). Важная составляющая нефинансовых вознаграждений — признательность. Комплименты сотрудникам за работу можно выражать не только в устном виде. Развесьте их фото на видном месте или увековечьте имена, например, в названиях какой-либо продукции, производимой компанией. Психологическим вознаграждением считается изменение рабочего места (простое техническое переоснащение, переезд в отдельный кабинет) или предоставление служебного автомобиля. С изменением статуса сотрудника можно применить особое вознаграждение: обучение за счёт компании (эффективно соотношение: 70% — компания, 30% — сотрудник), выступления на профессиональных семинарах, участие в интересных проектах. Наиболее часто применяются системные нефинансовые вознаграждения — «пакет услуг». Они способны удерживать квалифицированных сотрудников, привлекать новых: текучка в вашей компании останется на низком уровне.

В «Тереме» несколько схем мотивации для сотрудников разных уровней, квалификации, жизненного опыта. «Главное — помимо денежной компенсации, мы всегда стараемся проявить максимум уважения к личности, создать интерес и перспективу, дать возможность получить новые знания и опыт, чтобы каждый смог максимально реализовать свои жизненные планы, — рассказывает Дуда. — Мы проводим на работе более половины жизни и хотим получать адекватный нашим ожиданиям результат. Позволять себе испытывать постоянное чувство дискомфорта или бессмысленности движения по замкнутому кругу — это слишком дорого и недопустимо для всех нас. Даже за деньги. Мы очень гордимся тем, что многие наши сотрудники, попробовав силы в других компаниях, возвращаются к нам. Причина — очень хороший психологический климат».

Система мотивации в Hewlett Packard уходит далеко в прошлое. Дэвид Паккард в книге «HP way» рассказывает о внедрении премиальных выплат в начале 40-х гг., связывающих поощрение сотрудников с результатами работы компании. К концу 60-х гг. были сформулированы и основные задачи. Недавно была анонсирована стратегия «People Promise», определяющая развитие карьеры, управление талантами, развитие навыков руководства и дифференцированный подход к вознаграждению сотрудников. «Лояльность наших сотрудников к компании можно продемонстрировать на примере генерального директора НР в России Оуэна Кемпа, – рассказывает консультант по премиям и компенсациям сотрудников НР в России и СНГ Яна Евсеева. – Начав свою карьеру именно в НР, он работает в компании по сей день (почти 30 лет)».

В июле в «Триада, лтд» провели внутренний опрос персонала, чтобы выяснить, какие виды материального и нематериального поощрения наиболее привлекательны для сотрудников. «Среди нематериальных были названы участие в профессиональных конференциях, семинарах, тренингах, курсах повышения квалификации, посещение зарубежных выставок, — рассказывает Николаев. — Материальные составляющие: 13-я зарплата, медицинское страхование, дополнительная оплачиваемая неделя к отпуску».

Один из важных признаков здоровой мотивационной системы — небольшая текучесть кадров. Несмотря на относительную молодость компании (5 лет), «Полиграфические системы (Россия)» гордятся стабильным костяком сотрудников на ключевых постах.

Азартный сотрудник лучше работает?

Слово «азарт» пришло к нам из Франции: hasard — риск, случай. Французам его подарили вместе с игрой в кости (azar) испанцы, в свою очередь позаимствовавшие его у арабов. Но только в русском языке понятие азарта связывается не только с игрой, но практически со всеми сферами жизни.

Один из способов мотивирования сотрудников — азартность во внутрикорпоративном соревновании за звание лучшего. «Постоянно действующих соревнований мы не проводим, — говорит Дуда. — Но по итогам года выделяем лучших в своём деле — менеджеров по продажам, специалистов бэк-офиса и всех, кто внёс наибольший вклад в успех компании, был заметен или активно участвовал в жизни коллектива. Победителей выбираем в нескольких номинациях (каждый год меняются), они бывают обычные (“Самый крупный проект”, “Лучшее качество работы”) и не совсем (“Секс-символ года”, “Душа компании”, “Сверхчеловек года”). Награды, которые победители получают на “Дне рождения компании”, раз от раза меняются». В «Ксерокс Россия», кроме публичного признания, победитель получает возможность за счёт компании съездить в отпуск или потратить средства на развлечения. «При этом мы стараемся максимально точно учесть интересы победителя – все детали будущей поездки сотрудник определяет сам», — говорит менеджер по персоналу «Ксерокс Россия» Мария Свинова. Лучший производственный работник в «Триада, лтд» премируется зарубежной поездкой для двоих на известные курорты мира. Hewlett Packard вручает награду Circle Awards за лучшие маркетинговые проекты по всему миру. Есть награды за перевыполнение планов по продажам, за лучшие показатели страны или представительства по некоторым направлениям, конкурс инноваторов и многие другие.

Тяжело в учении, легко в бою

Тренинги и семинары — норма для любого предприятия, численность работников которого превысила 20 человек, поскольку повышают уровень технических знаний и степень лояльности к компании.

«Полиграфические системы» уделяют большое внимание уровню технических знаний, регулярно проводят обучение и аттестацию сервисных специалистов на заводах-изготовителях оборудования. Тренинги лояльности более присущи большим международным компаниям, особенно когда есть что рассказать. В «Ксерокс Россия» есть курсы (в первую очередь для новых сотрудников), рассказывающие о том, что это за компания, чем она знаменита, о её основных достижениях. Помимо этого существуют курсы (для кадрового потенциала компании), которые создают и ведут менеджеры очень высокого уровня в рамках международного Xerox. Их цель – поделиться опытом, показать, какие возможности даёт компания тем, кто является её будущим. Существует также возможность повысить менеджерские навыки и уровень финансовых знаний в рамках программ MBA /CIMA/ACCA. Такое обучение предоставляется на конкурсной основе. «С 2003 г. мы также проводим обучение персонала работе над оптимизацией бизнес-процессов при помощи методологии Lean Six Sigma», — говорит Свинова.

«Триада, лтд» регулярно проводит технические тренинги на производстве, отправляет сотрудников на семинары по повышению квалификации в МГУП 2-3 раза в месяц. Типография успешно сотрудничает с командой профессиональных психологов и тренинг-менеджеров, обучающих технике успешных продаж, умению общаться с клиентами. «НР тратит на обучение и развитие около 200 млн долл. в год, – рассказывает Евсеева. – Ведь компания предлагает не просто работу, а карьеру – а это значит, что обучение сотрудников имеет приоритетное значение». В компании существует программа «Управление талантами», в рамках которой с сотрудниками проводится индивидуальное планирование карьеры. Обсуждаются возможные сценарии дальнейшего развития и карьерного роста, цели на ближайшие 1, 3, 5 лет. Через запланированное время сотруднику предлагается принять участие в конкурсе на желаемую должность в честной борьбе с другими желающими завоевать на неё право.

Делу — время, потехе — час. «На прошлых выходных ГК DataLux, в состав которой мы входим, играла в захватывающий и увлекательный автомобильный квест DataLux Quest, — с удовольствием вспоминает генеральный директор “Полиграфические системы” Михаил Харузин. — С помощью фонариков, коммуникаторов, ноутбуков и GPS-навигаторов игроки разгадывали одно задание за другим. Экипажи-победители были награждены кубками, грамотами и аплодисментами».

Курить или не курить?

6 июня была принята поправка к федеральному закону «О внесении изменений в Федеральный закон «Об ограничении курения табака» и в Кодекс РФ об административных нарушениях. Компании по-разному отнеслись к закону. Одни активнее стали использовать систему штрафов за курение, другие не обратили на него внимания. В «Полиграфических системах» закон одобряют и поддерживают. «В помещениях офиса курение запрещено, — говорит Харузин. — Однако подавляющее число сотрудников (около 70%) и так некурящие. Те же, кто курит, не злоупотребляют этим ни в служебное время, ни вне офиса. Особое внимание уделяем здоровому образу жизни». В «Тереме» никаких материальных наказаний применяться не будет, ибо один из главных принципов компании — свободный выбор: «Мы за здоровый образ жизни, курение — явно не лучший способ его улучшить. Но выбор должен быть свободным, и мы не будем принимать финансовых мер по ограничению курения. А вот пропагандировать и стимулировать здоровый образ жизни будем всегда. Именно он помогает сделать правильный выбор». В «Триада, лтд», в рамках системы «Антиникотин», некурящих сотрудников поощряют премиальными надбавками. Николаев объясняет: «Да, типография оснащена специально отведёнными местами для курения, но наши специалисты вполне самостоятельные и ответственные люди, способные принять решение — курить им или нет».

А у нас…

Стараясь удержать наиболее ценных сотрудников, специалисты по персоналу придумывают разные методы. Самые оригинальные даже попадают в учебники для студентов. Так, многие компании используют ежеквартальную квалификацию работников на основе экспертной оценки результатов труда. Набрав определённое количество баллов, сотрудник получает прибавку к жалованию либо повышение в должности. Иногда результат зависит от того, как его характеризуют коллеги.

В «Ксерокс Россия» существует программа «Клуб100%», поощряющая выполнение индивидуальных планов продаж продавцами. Причём для долгосрочного выполнения планов по продажам (регулярно из года в год) поощрение прогрессивное– его размер увеличивается с каждым годом успешного выполнения плана. «Программа существует примерно 7 лет и уже показала довольно неплохие результаты, — рассказывает Свинова. – Это один из инструментов, позволяющих из года в год достигать поставленных планов. Мы считаем, что усилия и достижения наших сотрудников должны надлежащим образом вознаграждаться. В свою очередь, интерес со стороны наших продавцов к программе позволяет сделать вывод, что подобный способ дополнительного вознаграждения им важен».

«Терем» использует методику EVA (добавленной экономической стоимости) в качестве основы для финансовой мотивации руководителей разных уровней. В «Триада, лтд» за оформление крупных заказов менеджеров дополнительно премируют. Стремясь расширить не только технические знания сотрудников, но и общий кругозор, «Полиграфические системы» оплачивают курсы английского языка и полиграфическое образование для желающих получить его в МГУП, предоставляют беспроцентные кредиты сотрудникам со стажем. В Hewlett Packard, помимо традиционной бонусной программы и социального пакета, есть электронная система премирования за отдельные достижения eAwards, где сотрудники могут номинировать коллег, влиять на поддержание и развитие корпоративной культуры, демократичную обстановку и индивидуальный подход к организации труда и гибкий график для сотрудников.

Что делать, если система мотивирования создана, а её эффективность вас не устраивает? Вы ставите перед предприятием и коллективом новые цели, хотите освоить новые рубежи, стремитесь к развитию фирмы, но сотрудники не особенно включаются в процесс. В чём загвоздка? Вы предлагаете отделу продаж освоить новые регионы, а они «не чешутся»… Убеждения «если объёмы продаж возрастут, они заработают много-много» уже не помогают. Продавцы продолжают сидеть на рабочих местах и обслуживают традиционных клиентов, не уделяя внимания продвижению фирмы в другие регионы или раскрутке нового продукта. Пряник уже нельзя сделать слаще, но и кнут тоже не помогает — есть риск потери ценных сотрудников. Ведь они понимают, что освоение новых рубежей потребует гораздо больше сил, чем возрастёт материальное вознаграждение.

Очевидно, что ваши сотрудники находятся на 4-м уровне по Маслоу. Дело за самоуважением и самореализацией. Указания и инструкции теперь не требуются. Им нужно ваше доверие. Если сотрудник видит открывающиеся перспективы, в работе появляется цель и смысл. Николаев считает: «Когда руководство компании чувствует, что у сотрудника есть желание и интерес к работе, оно приложит максимум усилий, чтобы раскрыть его потенциал». Но при господстве командно-административного стиля руководства, ценный кадр в фирме не задерживается. Дуда заключает: «Если на начальном уровне достаточно решения проблем базовых потребностей (то, что можно легко перевести в денежный эквивалент), то дальше следуют всё более сложные потребности в самореализации, профессиональном признании, творчестве. Деньгами откупиться уже не получится. Ключевые слова в правильных системах мотивации: уважение, развитие, взаимное партнёрство в реализации долгосрочных целей».

Система потребностей по Маслоу:

6. Самореализация
5. Потребность в самоуважении
4. Потребность в уважении других
3. Потребность принадлежать группе, определённому социуму
2. Необходимость иметь кров и безопасность
1. Потребность в воде и пище

Как повысить лояльность сотрудника к компании, не потратив ни копейки

1. Поздравлять с днём рождения (повышением, прибавлением в семействе и т. д.) должен один из топ-менеджеров.
2. Оформите доску почёта, где регулярно будут появляться все сотрудники.
3. Через определённый промежуток времени объявляйте "лучшего менеджера по продажам", "лучшего печатника", "лучший цех по послепечатной обработке" и т. д., с обязательным вручением переходящего кубка.
4. Главный приз лучшему работнику: обед с руководителем компании.
5. Выделите ценным сотрудникам VIP-места для парковки автомобиля.
6. Донесите до каждого сотрудника историю развития компании и расскажите о людях, которые сыграли в нём важную роль. Сделайте из них "легенды", на которые нужно равняться.
7. У каждого новичка должен быть наставник. Первому приятно думать, что о нём заботятся, второму даётся понять, что компания считает его достойным учить. Проводите регулярное анкетирование на тему "Что бы я хотел изменить" и поощряйте интересные предложения грамотами.

Примеры финансовых вознаграждений, распределяемых безадресно

1. Питание за счёт компании.
2. Чай, кофе, печенье - не выходя из офиса.
3. Оплата проезда в общественном транспорте.
4. Предоставление спецформы.
5. Медицинская страховка.
6. Организация обучения.
7. Корпоративные праздники.
8. Абонементы в спортивные клубы.
9. Техническое оснащение рабочего места.
10. Эстетическое восприятие офиса и продуманный дизайн помещений.
11. Гибкий график работы некоторым категориям сотрудников.

Примеры финансовых вознаграждений, распределяемых адресно

1. Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования.
2. Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжёлая болезнь ближайших родственников или их смерть и т. д.).
3. Оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.
4. Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).
5. Предоставление служебного автотранспорта.
6. Оплата мобильного телефона.