Типографии и их точки контакта с клиентами (часть 3)

Руководству типографий следует начать постепенно делать шаги в сторону улучшения точек контакта. Этим вы покажете свой настрой на изменения. Самое время подключать персонал типографии к этой работе. Никто не любит перемен, поэтому начинать лучше с моментов, не касающихся непосредственно сотрудников. Например, обсудить с менеджерами по продажам, какие вопросы им чаще всего задают клиенты и можно ли ответы на них разместить на сайте? Что ещё можно сделать, чтобы упростить менеджерам и дизайнерам работу? Какой информации — схемы проезда, требований к макетам, «рыбы» договора и т. д. — не хватает на сайте? Необходим диалог, искренний интерес к мнениям сотрудников, ведь именно они общаются с клиентами и располагают наибольшей информацией «из первых уст».

От общих точек контакта постепенно надо переходить к тем, которые непосредственно относятся к данному отделу. И стараться слышать сотрудников, а не высказывать директивно собственное мнение.

Основная проблема типографий — в кадрах. Маленькие и средние часто берут сотрудников без опыта и учат их всему необходимому в процессе работы. В крупных ПК люди работают на одном месте по 20–30 лет и у руководства даже не возникает мысли, что таких сотрудников надо чему-то учить. Но и те, и другие работают обычно не очень хорошо. Первые — потому что учат их другие сотрудники отдела продаж (вроде бы более опытные), но и тех, в свою очередь, учил такой же сотрудник продаж. А может быть, что-то пришлось осваивать самостоятельно, никакой серьёзной базы обычно нет. Сотрудники, работающие десятки лет, как правило, вообще не помнят, учил ли их кто-то чему-то. Все эти годы они работают примерно одинаково. Только при сильном нажиме со стороны руководства они осваивают новые программы и инструменты, при этом, если их постоянно не контролировать, то, как правило, всё возвращается на круги своя.

Другой важный момент: планы продаж «спускаются» от руководства, и, как правило, это несколько цифр, которых надо достичь в новом году. Вопросами типа «а как, какими ресурсами, какими инструментами, что должны делать менеджеры» руководство не задаётся. Подразумевается, что сотрудники достаточно квалифицированно разбираются в своей работе и сами должны находить инструменты и решения.

Вот тут и кроется главные различия: стороны смотрят на задачи совершенно по-разному и не понимают друг друга.

Реальная история московской типографии: в начале года сотрудникам говорятся их ежемесячные суммы — планы, до которых не дотягивает никто. Задаю вопрос менеджерам: откуда берут новых клиентов, по каким критериям отбирают, что говорят при первом звонке? Отвечают: поиск новых клиентов в их обязанности не входит, сами никому не звонят. Уточняю ещё раз, выполняют ли они ежемесячный план и что делают, если нет. Отвечают: ничего не делают, ждут звонков и писем с запросами.

Сидят и ждут… Уверена, что директору совершенно всё равно, на каких клиентах сотрудники сделают план: постоянных или новых, а вот сотрудники абсолютно уверены, что даже если до плана они не дотягивают, то искать кого-то и звонить тоже не надо. В их обязанности не входит активный поиск. А что входит и где-то прописано? Кто и когда им это сказал и в каком контексте? И такая ситуация во многих типографиях.

Обычно где-то в бухгалтерии хранятся должностные инструкции: общее описание должности, обязанностей сотрудников. Читают и подписывают инструкции один раз и, как правило, к ним никто больше не возвращается. Этот инструмент — не рабочий.

Вопрос: что делать и как это исправить?

В западных компаниях существует обычная процедура персонального ежегодного планирования для каждого сотрудника, в каком бы отделе и департаменте он не работал. Что-то похожее на KPI. Очень хороший инструмент, если правильно всё организовать. Важная деталь: руководство, вводя эту процедуру, должно относиться к ней со всей серьёзностью, чтобы это не стало очередным «отчётом для галочки». Не лишним будем продумать стратегию развития типографии, выделить ключевые направления, на которые надо направлять усилия, и донести эту информацию до всего персонала.

Персональный план составляется самим сотрудником самостоятельно. Затем он обсуждает план со своим непосредственным руководителем и вносит корректировки по результатам. Когда все действия согласованы, план подписывается сотрудником и его руководителем. И так для каждого. Обращу внимание: сотрудник должен написать план для себя сам! Ответ на вопрос «Почему?» можно найти в очень полезной для полиграфистов (и не только для них) книге Роберта Чалдини «Психология влияния» (3).

На этот план сотрудник ежедневно ориентируется в своей работе.

Скорее всего, сотрудники будут против очередной «таблички» и дополнительной работы по её составлению. Это нормально. У меня лично ушел год, чтобы понять, что делала я это для себя, что мой план помогает в ежедневной работе.

План составляется на 1 год. В течении года несколько раз сотрудник и руководитель ставят промежуточные оценки, чтобы понимать, как продвигается работа. Промежутки могут быть разные — от ежемесячных до полугодовых. Если вы только вводите такой инструмент, то лучше, чтобы промежуток не был слишком большим. На мой взгляд, ежемесячный контроль не даст расслабиться сотрудникам и свернуть с выбранного пути.

В качестве отправных точек сотруднику озвучиваются стратегия, ключевые направления, если они выделены, и даются те самые финансовые цели, о котором я уже писала. Чаще всего это сумма денег — Х рублей или долларов, которую сотрудник должен принести типографии. Часто это сумма не включает бумагу и субподрядные работы. Кто-то ограничивается одним показателем, кто-то учитывает ещё рентабельность или маржинальность заказов (в зависимости от принятых в типографии видов отчётов). Правильнее оценивать два показателя. В зависимости от выполнения этих норм сотрудник получает бонусы. В типографии, где я работала, был ещё один показатель, за который нам выплачивалась премия: количество новых клиентов с первым заказом от 100 000 руб. За каждого такого клиента менеджер единоразово получал чётко фиксированный бонус.

Первое, что указывается в персональном плане, — это данные показатели и условия оценки их выполнения. По факту, эти цифры «спускаются» сотруднику, а дальше уже идёт его самостоятельная работа по планированию своих действий. Планы должны быть описаны в чётких и измеряемых величинах, не допускающих неоднозначного толкования. Надо понимать, что для грамотного составления персонального плана сотрудник должен будет потратить время на анализ прошлых лет: какие суммы поступали ежемесячно, кто основные клиенты, сколько заказов в месяц, квартал, год было у менеджера, средний чек и т. д.

Как правило, персональный план состоит из нескольких частей. Стандартные:

Персональные данные: ФИО сотрудника, должность, отдел, период для которого составляется план.

Основная часть: общие цели, индивидуальные задачи, планируемые показатели, критерии оценки, периоды отчётности, комментарии.

• Соблюдение корпоративной культуры и правил. Здесь можно прописать дисциплинарные аспекты:
• соблюдение рабочего графика, отсутствие опозданий;
• соблюдение правил работы и техники безопасности на рабочем месте, особенно, для сотрудников на производстве;
• соблюдение внутренних правил: дресс-код, культура общения, правила общения по телефону, по почте и т. д.
• отсутствие конфликтов с коллегами;
• отсутствие конфликтов с заказчиками;
• ведение CRM и т. д.

Обучение. Этому этапу в типографиях не уделяют внимания, хотя с учётом нынешнего состояния полиграфии и качества обслуживания в отрасли, это жизненно необходимо. И этот этап надо прописывать и обращать на него внимание.

Условия при выполнении или невыполнении плана.

В этом разделе руководитель определяет, что получает или не получает сотрудник в случае выполнения/невыполнения данного плана. Есть разные рекомендации: от единоразовой фиксированной премии за выполнение поставленных задач дополнительно к бонусам до увольнения худшего сотрудника, не справившегося с поставленными целями. Каждый руководитель решает это сам с учётом ситуации в типографии, но важно, чтобы награды и наказания были. В противном случае никто не будет выполнять план, относиться к нему будут «для галочки», а толка от проделанной работы не будет.

Более подробно по каждому пункту — в следующем номере.

Меняйтесь к лучшему!

Удачи! И хороших вам клиентов!

Об авторе: Ирина Паялина (poligrafi-ja@bk.ru) — 15-летний опыт работы в полиграфии от менеджера по работе с клиентами в типографии до руководителя по развитию бизнеса в международной компании.