Кому нужен укол в сердце? Или ещё раз о качестве...

Задам простой вопрос, как говорится, между нами: почему нет-нет да и проскакивают партии брака? А иногда даже чудовищно большие? Почему мы вынуждены выделять на приладку в полтора, а то и в два раза больше времени, бумаги и краски? Классические — «кто виноват?» и «что делать?»… Бьюсь об заклад, что большинство в едином порыве ответит: халатность (люди, человеческий фактор) плюс изношенное оборудование. А второй вопрос становится просто риторическим — конечно же, обновлять парк оборудования (непонятно, на что) и искать нормальных людей (непонятно, где). Всеобщая полиграфическая мечта — полностью автоматизированный процесс производства без участия человека. Максимум — один-два инженера, желательно с немецким или японским паспортом.

Опишу забавный случай. Недавно меня пригласили на короткий проект в компанию, которой я помогал год назад. Как выразился Директор, им срочно нужен «укол в сердце». Кстати, я сам себя называю реаниматологом, ведь нас зовут, только когда компания пребывает в глубоком кризисе. Эх, если бы пригласили полгода назад, всё было бы легче и быстрее. Известный факт: люди готовы меняться, когда клюнет жареный петух… За тот год, что мы не встречались, Директор поменял практически всю управленческую команду и интересовался, как мне новые люди. Люди оказались хорошие, с высоким потенциалом, но и в прошлом году посты занимали неплохие ребята. А теперь, внимание, вопрос! Почему после полной смены команды внутренний кризис в компании продолжает усугубляться? Оговорюсь: Директор — волевой и энергичный мужик с хорошими мозгами, который честно пашет от рассвета до заката. Пока раздумываете над ответом, перейдём к заявленной теме качества.

Ранняя весна, больше похожая на зиму. Обычная подмосковная типография. В полутёмном цеху лёгкий сквозняк. Мы стоим рядом с рулонной машиной. Поодаль в ожидании брошюровки громоздятся паллеты с отпечатанными тетрадками. На машине висят явно устаревшие пыльные объявления-инструкции, размещённые администрацией. Кое-где есть ироничные картинки поновее, явно наклеенные операторами. Уже полчаса идёт приладка. Где-то копошатся упаковщики, где-то едят-курят, кто-то спит прямо в цеху… В общем, типичная картина. У нас — первая встреча, знакомство с предприятием. Технолог рассказывает, как организован процесс. Ситуация в целом и так ясна, но важны детали. Мы с коллегой задаём обычные вопросы, с которых начинается наша работа: сколько было случаев брака, по какой причине, что сделали, чтобы они больше не повторялись? Ответы такие: были случаи бракованных тиражей по халатности или из-за оборудования, виновные оштрафованы (ну а как же — халатность!), деталь заменена. Сумму потерь (бумага и краска) где-то в офисе посчитали экономисты/бухгалтера. Кстати, браком считается тираж, попавший клиенту или выловленный руководством производства. Всё. Дефекты не стандартизованы, их учёт не ведётся. Настоящие причины брака мало кого интересуют.

А ведь на самом деле наладить работу с качеством очень просто! Следующие 8 пунктов реально воплотить за месяц. Собираете несколько человек: начальника производства, технолога, бригадира, мастера. Объявляете о начале смелого эксперимента и работаете с этой группой. Пусть она собирается не реже раза в неделю на 1,5-2 часа. По результатам встречи — протокол с решениями.

Стандартизация дефектов занимает 10-20 минут; в результате получается список примерно из 10-ти позиций. Что и как мониторить? За 380 руб. покупаете книгу на эту тему — например, «Общая эффективность оборудования» или «Ноль дефектов издательства ИКС». Внимательно читаете. Через день рождаются понимание и практически готовые формы для сбора данных.

Организация мониторинга рабочими. Задача: минимально упростить процедуру сбора данных, чтобы у операторов это занимало минимум времени. Управиться можно за неделю. Обработка собранных данных. После проверки собранных таблиц учёта, секретарь вводит данные в компьютер. Появляются графики и диаграммы. Ещё неделя. Обратная связь — вывешивание графиков прямо на машинах перед операторами, чтобы весь день глаза мозолили. Это включает мощнейший механизм самоконтроля, и уровень дефектов чудесным образом начинает снижаться. Представьте, что на всеобщее обозрение вывешивается динамика вашего веса в процессе худения. Эффект примерно тот же.

Выявление дорогих/часто встречающихся дефектов (диаграмма Парето). Рабочая группа собирается раз в неделю, ищет настоящие причины брака, отличные от халатности, и пути их устранения. Начать можно с простой методики «Пять почему». Запуск проектов по улучшениям на основе анализа собранных данных, например разработка новой системы мотивации или регламент техобслуживания оборудования.

Метод «Пять почему» позволяет докопаться до настоящей причины проблемы. Вот почему масло на полу? Вытекло через шток цилиндра. Почему вытекло? Износилось уплотнительное кольцо. Почему износилось? Повреждён шток. Почему повреждён? Его разъела грязь в масле. Почему грязь попала в масло? Крышка масляного блока не герметична. Всё! Вы докопались до сути. И вместо того, чтобы раз за разом менять уплотнительное кольцо, добьётесь герметичности крышки. Вместо снятия симптомов вы поняли и устранили проблему.

Важный момент — запуск процесса мониторинга. Когда рабочих штрафуют за брак, сложно рассчитывать на корректность данных. Перестаньте запугивать своих людей. Со страху они могут наложить в штаны, но никогда не займутся улучшением процессов. И самое главное — будут постоянно врать и убегать от ответственности. Уверяю, штрафы — гораздо более слабый инструмент, чем обратная связь. Поэтому их нужно отменить, по крайней мере, на время. (Сложный и интересный вопрос взаимоотношения администрации и операторов отложу для отдельной дискуссии.)

Когда мы уходили из подмосковной типографии, машину ещё не запустили. Сколько тогда занял процесс приладки, не скажу. Но Директор начал задумываться и, что более важно, пробовать решать эти вопросы ещё до знакомства с нами. Он упорен в своих усилиях, а значит, имеет шанс…

Об авторе: Олег Давидович (davidovitch@centerprioritet.msk.ru) партнёр московского офиса консалтинговой компании «Центр Приоритет».