Как организован прямой сервис Xerox, которым Вы руководите?
Прямой сервис – это модель поддержки заказчиков, которая осуществляется непосредственно сотрудниками Xerox в тех случаях, когда это оговорено контрактом. Как правило, это поддержка ключевых заказчиков либо тех клиентов, которые предъявляют исключительные требования к сервису. С ними заключаются прямые сервисные договора.
Однако это не единственная модель поддержки заказчиков. Наряду с прямым сервисом Xerox реализует партнёрский сервис. Он отвечает за поддержку партнёров – их развитие, обучение, поставку запчастей, согласование действий по сервису и т. п. При этом мы можем привлекать партнёров, особенно для сервисного обслуживания региональных заказчиков в тех городах, где нет подразделений прямого сервиса.
Если говорить о структуре нашего подразделения, то у нас в штате чуть более 100 человек, и около 80-ти из них – это сервис-инженеры, базирующиеся в Москве, Санкт-Петербурге, Твери, Екатеринбурге и Новосибирске. За подготовку контрактов, их переподписание, согласование с заказчиками в части специальных условий отвечает коммерческое подразделение. Диспетчерская принимает обращения заказчиков и осуществляет планирование – распределение инженеров и материалов. Мы также пользуемся услугами других подразделений компании — бухгалтерии, логистического и аналитического департаментов. Взаимодействие с последним особенно важно при обслуживании программно-аппаратных комплексов, которых с каждым годом становится всё больше.
Как проходит обучение сервисных инженеров?
Новые сотрудники компании, конечно же, начинают с азов. У нас есть свой учебный центр, оснащённый всеми популярными моделями техники. Мы не оказываем услуг по обучению, но очень давно имеем сильную школу подготовки кадров внутри компании, ведь сервис Xerox был открыт ещё в 70-е годы прошлого века в СССР, и некоторые инженеры работают у нас по сей день.
По мере накопления опыта инженеры проходят регулярные курсы и подтверждают свою квалификацию, сдавая тесты, которые проводит отдельная структура. При выводе на рынок новых машин мы обязательно обучаем специалистов, активно используем электронное обучение, особенно при выходе новых версий софта и модернизации оборудования.
Если новых моделей ещё нет в нашем учебном центре, инженеры проходят централизованное обучение до коммерческого запуска. Например, ЦПМ Color 1000 вышла в прошлом году, но группа специалистов заблаговременно была отправлена во Францию на обучение. Учитывая количество инноваций в этой модели (секция пятого цвета с прозрачным тонером, новые тонер, система закрепления и проявления и т. д.), на очное обучение потребовалось несколько недель, хотя специалисты были подготовлены по цветным моделям предыдущего поколения.
Очень важно то, что при обучении инженеры получают практические навыки, имеют возможность задать вопросы преподавателям и обменяться опытом с коллегами, в том числе из корпорации.
Как происходит профессиональный рост инженеров?
У Xerox очень широкая линейка оборудования — от настольных офисных моделей и инженерных широкоформатных систем до монохромных и полноцветных промышленных машин уровня iGen4 с финишными устройствами, а также значительный портфель ПО. Всё это многообразие программно-аппаратных средств регулярно обновляется, что делает профессиональный рост инженеров одним из условий сохранения профпригодности. Как я уже сказал, наши инженеры постоянно проходят обучение и повышают уровень теоретических и практических навыков.
Кроме того, у нас существует система специализации, согласно которой все наши инженеры разделены на группы по типам обслуживаемого оборудования, что предоставляет возможность развития в новых направлениях. Например, в этом году в ответ на увеличение парка полноцветных машин мы перевели часть заинтересованных в развитии инженеров из монохромных групп в группу, обслуживающую «цвет».
Есть какие-то формальные отличия для специалистов разной квалификации?
Для нас это очень важный вопрос, поэтому сейчас мы разрабатываем систему уровней квалификации. Формально подобные уровни уже есть, например, деление на системных и несистемных инженеров. Наша цель – создать систему правильной оценки качества труда инженеров и их мотивации. Дело в том, что у каждого инженера — свой тип оборудования, а у каждого заказчика, особенно обслуживаемого специалистами прямого сервиса, — своя специфика. Мы планируем решить задачу оценки качества труда наших инженеров до конца года, но на создание системы уровней потребуется время, поскольку такая система должна базироваться на операционной оценке. Первый же шаг в этом направлении был сделан в 2009 г. — тогда мы создали систему мотивации, измеряя параметры, ценные для заказчика. Благодаря этой системе нам удалось снизить средние сроки ремонтов почти вдвое. Сейчас более 95% ремонтов выполняется за менее чем 9 часов с момента получения заявки (фактически, это один рабочий день), а среднее время ремонта техники по прямому сервису сейчас составляет около 4,5 часов, хотя начинали мы с 15-16-ти по некоторым группам оборудования.
Существует еще несколько показателей уровня квалификации инженеров. Один из них – количество повторных ремонтов. Мы стремимся снижать этот показатель и чинить оборудование так, чтобы не требовалось приходить к заказчику завтра и послезавтра. Следующий визит должен быть плановым — для профилактики и замены ресурсных материалов. Кстати, говоря о профилактике, я бы добавил важную задачу постоянной модернизации оборудования у заказчиков, в рамках которой обновляются микропрограммы, заменяются блоки на более совершенные и т. п. Мы проводим глубокую модернизацию аппаратов iGen, что позволяет существенно улучшить их характеристики.
Но по мере расширения географии продаж показатель простоя должен ухудшаться, ведь нужно больше времени, чтобы добраться до заказчика…
Действительно, реагирование сервисной службы происходит более оперативно в тех городах, где есть наши инженеры. Особенно это характерно для Москвы и Санкт-Петербурга, где у нас самый большой объём работ. Но мы стремимся улучшать качество сервиса и для региональных заказчиков, например, при помощи удалённой диагностики. Так, перед выездом инженер обязательно связывается с заказчиком по телефону и выясняет подробности поломки. Возможно, потребуется запчасть, которой нет на мини-складе заказчика или инженера — тогда нужно заехать за ней заранее. Применяется и более современная система дистанционной диагностики с помощью электронных каналов. Эта система пока не получила широкого распространения, но она может быть реализована для любой техники: на специальном служебном сервере инженер получает доступ к экрану оператора машины и может посмотреть, верны ли текущие настройки (частая причина сервисных вызовов), а также выполнить все доступные ему диагностические операции. Причина непопулярности этих средств кроется в особенностях менталитета, однако региональные заказчики уже оценили удобство дистанционной диагностики и пользуются ей чаще, поскольку она значительно сокращает время простоя. Кстати, активно удаленную диагностику используют покупатели машин Color 1000, которых уже довольно много.
Не секрет, что одна из частых причин обращения в сервисную службу – это несоответствие ожиданий заказчиков от машины и её реальных возможностей. Эти параметры прописываются в документе, детально определяющем возможности машины, а именно материалы, на которых можно печатать; климатические условия; скоростные и качественные параметры и т. п. Эталонного качества на одном оттиске может достичь почти любая машина, но справляться с такими ожиданиями на протяжении всего срока эксплуатации может не каждый аппарат, что зачастую становится источником разочарований заказчиков. К счастью, у Xerox расхождений между заявленными маркетологами и реальными параметрами оборудования практически не бывает. Когда я пришёл в сервис в 2009 г., общение с заказчиком обычно начиналось с вопроса, знаком ли он с реальными возможностями оборудования, но сейчас мы стараемся более гибко подходить к решению таких вопросов. Приведу пример: один из наших заказчиков занимается монохромной печатью биллинговых документов на предварительно запечатанных офсетом формах. Установленное у него поколение ЦПМ ещё не было рассчитано на постоянную работу с подобными задачами, при таких объёмах печатный тракт очень быстро засоряется. Чтобы обеспечить бесперебойную печать, мы договорились о постоянном дежурстве там сервисных инженеров, оперативно устраняющих проблемы, хотя формально существующие условия эксплуатации не соответствуют возможностям оборудования.
В таком контексте возникает философский вопрос: что первичнее — сервис или продажи? Нет продаж, не будет и сервиса, но без него не будет следующей продажи… Поэтому наша задача — поддерживать продажи, обеспечивая лояльность заказчиков. Покупает ли заказчик технику каждый год или раз в несколько лет, он всегда должен быть уверен в уровне сервиса.
Есть ли у крупных владельцев цифровой техники возможность (и необходимость) обучения собственных сервис-инженеров?
У всех заказчиков разные запросы. Компаниям, занимающимся биллингом, нужны 100% производительность и надёжность в определённые периоды работы. Коммерческим типографиям — качественная печать изо дня в день. Первым важно, чтобы у машины постоянно находился инженер, либо их оператор имел доступ к расширенным функциям, чтобы в ответственный момент быстро устранить поломку. Мы обучаем и сертифицируем таких операторов (называем их ключевыми операторами), открываем для них сервисные функции и даём возможность заменять не только расходные, но и ресурсные материалы, которые обычно должен менять сервис-инженер. Так минимизируется время простоя. Подобная потребность возникает и в регионах. А есть и специальная категория — заказчики-партнёры. Обычно у них установлены серьёзные промышленные программно-аппаратные комплексы, и мы помогаем таким заказчикам обучать своих сервис-инженеров.
Где проходят границы ответственности между сервисом партнёров Xerox и прямым?
Ранее она проходила по технике — промышленной и не промышленной, но и тогда были исключения. Сейчас главный принцип — наличие у заказчиков специфических потребностей, выходящих за рамки стандартных контрактов или возможностей партнёра. «Ксерокс Россия» реализует партнёрскую модель продаж и поддержки – это означает, что преимущественно партнёры осуществляют продажу и последующее сервисное обслуживание основного парка техники, а прямому сервису отводится роль поддержки ключевых заказчиков и решений.
Нашим главным внутренним заказчиком являются департаменты продаж. Именно они определяют, когда требуется привлечь прямой сервис. Обусловлено это специфичностью требований либо сложностью поддерживаемых решений. Хотя бывает и так, что заказчик принадлежит к категории ключевых, но решения у него в основном настольные офисные. Однако чаще всего мы занимаемся поддержкой заказчиков из сферы коммерческой печати. Здесь мы сталкиваемся с особыми требованиями к качеству печати и к оперативности восстановления. Стандартной частью SLA (Service Level Agreement — соглашение об уровне предоставления услуги) является время реагирования, но бывает и время восстановления. Это, естественно, отражается на стоимости услуг. Такое и подобные исключения — повод привлечь инженеров прямого сервиса.
По мере необходимости мы привлекаем к оказанию сервисных услуг партнёров, но ответственность за результат при наличии прямого контракта лежит на нас. Обратное тоже справедливо — при необходимости мы всегда поможем партнёру, имеющему договор на обслуживание заказчика, то есть граница определяется в подписанных договорах на обслуживание.
Каковы основные виды сервисных контрактов?
Самый главный контракт, который мы начали предлагать первыми, — так называемый полный. По нему заказчик получает всё необходимое для работы машины — расходные (кроме бумаги) и ресурсные материалы, запчасти, работу инженеров и аналитиков. Стандартный SLA для него включает время реагирования (обычно 4 часа, в Москве и Санкт-Петербурге — фактически 2 часа) и, как правило, покопийную стоимость печати. Он может дополняться базовыми платами.
Поскольку наш сервис часто сталкивается с исключительными случаями, контракты всегда содержат специальные условия. Например, заказчик просит вписать в контракт максимальный срок восстановления, что не является стандартным предложением для рынка, и за нарушения сроков предусмотрены определённые финансовые санкции. Заказчик может покупать по отдельности труд, запасные части и расходные материалы. Подобные условия наиболее востребованы госорганизациями, имеющими соответствующие статьи расходов. В коммерческом же секторе такое разделение не популярно, поскольку оно требует дополнительных затрат времени на планирование и учет.Каковы причины конфликтов на почве сервиса?
У нас их вообще немного, благодаря коммерческой группе, позволяющей ещё на раннем этапе выявлять и устранять возможные источники конфликтов. А те немногие чаще всего возникают из-за расхождений в ожиданиях заказчика и реальных действиях сервиса. Однако если обслуживание сделать предсказуемым, то и причин для конфликтов не будет.
Иногда конфликты возникают по причине разного понимания такой характеристики, как ресурс картриджей. Если клиент закупает расходные материалы отдельно, то при печати заказов с большим процентом красочного заполнения (что характерно для коммерческой полиграфии), картриджи расходуются намного быстрее, чем это можно ожидать, если ориентироваться на заявленные цифры. Но они-то заявляются, исходя из 5% заполнения листа!
Ещё пару лет назад, когда кризис серьёзно ударил по всем, причинами трений часто были и финансовые взаимоотношения. Конечно, мы старались и стараемся подходить к вопросу гибко, понимая, что время по-прежнему непростое, и даже в случае просрочки платежей за сервис мы его не прекращаем сразу, ведь каждый наш заказчик уникален и исключителен.
Ваш главный совет пользователям цифровой техники…
Не стоит переносить офсетный подход к полиграфическому бизнесу в область цифровой печати. Продавать нужно не себестоимость печати, помноженную на определённый коэффициент, а ценную для заказчиков услугу, используя преимущества цифровой техники. Самые успешные наши клиенты делают именно так.
