Оптимизация печатной инфраструктуры за три шага

Как долго Xerox в России занимается реализацией MPS-проектов?

Начинали мы в начале 2000-х. Тогда это были контракты на услуги Xerox Business Services, в рамках которых мы организовывали «принт-румы» — централизованные отделы печати, где наш квалифицированный оператор на нашем оборудовании выполнял все внутренние заказы компании. Подобные отделы мы строим и сейчас — отдельно или как часть более крупных проектов. В 2004–2005 гг. мы начали реализовывать в России первые проекты по MPS для международных компаний. Речь идёт о глобальных контрактах, которые для больших корпораций Xerox реализовывал в нескольких странах мира.

Затем пришло время локальных проектов для российских компаний. Первый контракт мы подписали в 2006 г. с «Альфа-Банк». С этого момента, уже располагая инфраструктурой — специалистами, методологией и инструментами, мы начали активную экспансию. Сначала контракты реализовывались в Москве и Санкт-Петербурге. Развивая клиентскую базу, мы осознали, что не можем ограничиваться только этими городами, и перешли к активному продвижению в регионы. Сегодня мы покрываем практически все часовые пояса — от Камчатки до Калининграда.

Насколько велик масштаб этого бизнеса в общем объёме продаж компании?

У корпорации Xerox отчётность открыта, но отдельно для России она не публикуется. Поэтому можно сказать только о компании в целом — в её обороте сервисные услуги превышают половину. Сейчас корпорация Xerox — это прежде всего сервисная компания. Портфель услуг не ограничивается MPS, в него входит много сервисов — от управления офисной инфраструктурой до управления парковками и системами общественного транспорта. В России на услуги приходится меньше половины оборота, поскольку здесь предлагается далеко не всё. Мы стараемся пока не уходить от наших базовых компетенций, связанных с преобразованием данных/ контента в документы и наоборот. Однако доля услуг в нашем обороте постоянно растёт.

Как оценивается возможность реализации проекта для потенциального клиента? Есть ли какой-то начальный порог?

Когда такой вопрос поступает от клиента, то он звучит так: «Есть ли смысл передать что-то на аутсорсинг?». Мы стараемся не давать каких-то рекомендаций, а ожидаем, что компания сначала примет принципиальное решение, нужен ли ей аутсорсинг. Выбрать этот путь может даже компания, в которой работает всего несколько человек. Но для небольших компаний ожидания от подобных услуг будут отличаться от того, чего ждут в корпорациях. При парке в десятки единиц оборудования самой большой пользой от поставщика услуг будет поддержание уже существующей инфраструктуры в рабочем состоянии — чтобы все сотрудники могли печатать, а услуга при этом стоила разумно. В больших компаниях ставятся вопросы о том, как вообще должна быть устроена инфраструктура печати, как локализовать и устранить источники неэффективности, как должны учитываться интересы групп пользователей, какие ещё нужны сервисы и решения и т. п. Но даже обоснованный экономический эффект не всегда является достаточным аргументом в пользу аутсорсинга — далеко не все приемлют саму идею MPS.

Расскажите об основных этапах внедрения. Каковы наиболее частые сложности?

Здесь всё зависит от конкретного клиента — его ожиданий, желания двигаться быстрее или медленнее. По своей методологии мы делим проекты MPS на три основных этапа. На первом мы проводим изучение инфраструктуры в её текущем состоянии, пытаемся понять, что в ней можно оптимизировать — устранить узкие места, избыточность, дублирование, избавиться от старой, неэффективной техники и т. п. На основе такого анализа мы разрабатываем и предлагаем возможные сценарии развития инфраструктуры. Одно из наиболее простых и очевидных решений — избавиться от большого количества персональных принтеров с мизерными объёмами печати. Это сразу даёт существенную экономию. Здесь же принимается решение о том, как быстро будет проводиться оптимизация. Ведь любые изменения часто сталкиваются с противодействием внутри компании. И чем изменений больше, тем дело оказывается сложнее. Сценарий, рассчитанный на более длительный срок, позволяет сгладить такие моменты.

Следующим шагом, после того как печатная инфраструктура оптимизирована, мы начинаем совместно с клиентом планировать внедрение дополнительных сервисов и решений, позволяющих улучшить работу пользователей и обеспечить широкие возможности управления сервисом печати.

Наконец, третий этап — это разработка и внедрение решений, которые позволяют автоматизировать процессы работы с документами, сократить потребности в печати за счёт поиска «цифровых альтернатив».

Случалось, что при реализации проектов люди прятали свои персональные принтеры? Или это просто красивая легенда?

На самом деле люди принтеры не прячут, но легко могут не знать о существовании некоторых устройств печати в компании. Это не байка — такие вещи реально вскрываются во время обследования парка оборудования, когда наши специалисты вместе с представителями компании обходят все помещения и делают инвентаризацию. Оказывается, внутри большой компании могут не владеть полной информацией об установленных принтерах. У отдельных подразделений могут быть собственные бюджеты на закупку оргтехники. Всё ещё встречаются случаи, когда одни службы отвечают за закупку оборудования, другие — за техническую поддержку, а третьи — за закупку расходных материалов. Получается, что прозрачности и общей политики нет, а это влечёт за собой дополнительные потери. Внедрение MPS устраняет подобные проблемы.

Каковы критерии эффективности внедрения MPS? Расскажите о примерах внедрения.

Во многом это зависит от того, как ставится задача. У каждого проекта — своя цель. Например, за три года контракта должно быть обеспечено достижение определённых параметров. По умолчанию среди них всегда есть некие целевые величины экономии — обсуждать на этапе подготовки проекта можно многое, но на этапе подписания договора деньги всегда остаются критерием № 1. Это будет либо стоимость отпечатка, либо достижение определённого процента экономии относительно текущих затрат. Подобные целевые параметры уже фигурируют в исходных условиях тендеров на MPS.

Что касается остальных целей и задач, но их набор всегда оказывается разным. Либо речь идёт об оптимизации инфраструктуры для обеспечения комфортных условий работы — тогда в договоре может фигурировать KPI-показатель «удовлетворённости пользователей». Другой пример — для какой-то быстро растущей компании самым важным параметром будет отсутствие задержек при открытии новых магазинов.

Прежде чем я приведу примеры внедрения, нужно отметить — типовых случаев нет, все они очень индивидуальны. И то, что мы можем очень гибко реагировать на потребности клиентов, я считаю важным конкурентным преимуществом Xerox.

Теперь — немного подробнее о примерах внедрения в ритейловых компаниях. В одной из них мы реализовали сервисный проект в головном офисе. При относительно небольшом объёме оборудования там довольно много сотрудников, для которых важна бесперебойная печать. В компании есть своя ИТ-служба, собственный сервис и т. д.

Что сделали мы? Посадили там своего сотрудника и установили специальное ПО, собирающее информацию со всех устройств (оно поддерживает не только оборудование Xerox, самый простой вариант такого ПО — CentreWare Web), и получили возможность видеть, что происходит с каждым из устройств — где заканчивается тонер, бумага или возникают другие события, требующие вмешательства. Причём мы получали эту информацию раньше, чем об этом узнавали пользователи или ИТ-служба. Соответственно, мы немедленно реагировали. При этом все инциденты всё равно проходили через сервисную службу клиента. Буквально через месяц количество регистрируемых их сервисной службой инцидентов сократилось в десятки раз! Всё просто — устраняли мы подобные случаи ещё до того, как о них узнавали пользователи. В итоге они вообще перестали звонить в службу поддержки. А зачем, если всё само «волшебным» образом исправлялось без какого-либо вмешательства сотрудников? Конечно, в этом проекте фигурировали и формальные показатели экономии, но описанный пример демонстрирует, как внедрение MPS может кардинально снизить нагрузку на собственные сервисные и ИТ-службы компании. Все сразу заметили перемену к лучшему.

У нас есть облачное решение, позволяющее собирать информацию от устройств через интернет, если компания к этому готова. Такой сбор абсолютно безопасен, поскольку речь идёт только об информации о состоянии устройства, а не о заданиях на печать. Если политика компании запрещает передачу информации вовне, то мы можем развернуть это решение внутри локальной сети.

Другой пример тоже про ритейлера федерального уровня. У компании более 3000 небольших магазинов по всей стране, в каждом из которых установлено по одному принтеру. Это важный элемент их бизнес-процессов на местах — он должен всегда работать, но продублировать его нельзя. Как это обеспечить с минимальными затратами? Мы реализовали простое решение — «внедрились» в систему логистики клиента. У компании есть несколько хабов, регулярно доставляющих товар в магазины. Машинами компании доставляются расходные материалы, а при поломках принтеров — новые на замену. В Подмосковье на их центральном складе мы развернули свой ремонтный участок, куда поступают неисправные устройства. Организовав своеобразный «круговорот принтеров», мы вместе с заказчиком решили его проблемы с постоянным поддержанием работоспособности печатной инфраструктуры.

Какова численность персонала «Ксерокс Россия», занимающегося реализацией проектов MPS?

Сейчас — около 200 человек. И это количество растёт по мере внедрения новых проектов. Следует отметить, что значительная часть персонала задействована для реализации других, смежных услуг. Есть сложные проекты, где мы берём на себя не только поддержание инфраструктуры печати, но гораздо более масштабные и сложные документоёмкие сервисы. Например, с 2012 г. мы оказываем X5 Retail Group услугу по обработке огромных объёмов (миллионы документов) первичной бухгалтерской документации. Недавно подводили первые итоги реализации подобного контракта для сети супермаркетов «Седьмой Континент». Всё это мы можем и делаем.