Практика нормирования полиграфических процессов

Опыт большой и для меня лично позитивный, однако я не уверена, что каждый из директоров типографий сможет применить его у себя. Но чужой опыт — вещь полезная хотя бы потому, что можно учиться на чужих ошибках и не повторять того, на чём другие голову сломали. Поэтому я просто расскажу, как это было у нас. Думаю, кто-то во мне узнает себя, а кому-то мой опыт может помочь, наконец, решиться на практические действия в направлении нормирования.

Ни для кого, наверное, не секрет, что нормированием операций в полиграфии в нашей стране бросили заниматься лет 20 или более назад. Мы в полиграфии с 1993 г., и в ту пору, похоже, уже никто ничего не нормировал…

Глава первая: о себе, типографии, нормах времени и седых 90-х

Итак, начну про опыт нормирования с самого начала — с момента зарождения проблемы. С тех пор, когда мы в 2000 г. стали типографией, считали заказы, как и все вокруг, — в «Экселе». Бизнес-процессы по оформлению заказов с использованием развёрнутых пооперационно технологических карт не соблюдались. Собственно, и соблюдать было нечего — никто ничего (и я тоже) не знал особо. Почти «колхоз»! А в этой мутной воде возможностей для «творчества» сотрудников, особенно шустрых, было хоть косой коси…

К слову сказать, в полиграфию меня «занесло» почти случайно — сама я из программистов, пошла вслед за подругой в тульскую газету «Коммунар». Забегая вперед, скажу, что моё программистское прошлое сыграло не последнюю роль в деле настройки автоматического нормирования операций. Хотя ничего суперсложного в этой теме не было — её мог освоить и обычный руководитель с системными мозгами, желанием, настойчивостью и умом.

О нормах времени в полиграфии я узнала от начальника цеха послепечатной подготовки бывшего «Коммунара». «Таня, — сказала мне строго Людмила Петровна. — Это — наша настольная книга, как же без неё!» С этими словами она подарила мне синюю книжку формата А5 под названием «Межотраслевые нормы времени и выработки на основные процессы полиграфического производства». Тогда ещё я не знала, что мне вскоре предстоит зачитать её до дыр и всю почти перенести в специальную программу расчёта полиграфических заказов.

Вообще, определение цен для каждой операции по заранее составленным таблицам мне смертельно надоело и не устраивало как форма работы ни с клиентом, ни с сотрудниками внутри типографии! Наверное, прежде всего потому, что составлять и постоянно вести эти проклятые таблицы в «Экселе» приходилось мне.

Про тему использования специализированной программы для расчёта заказов я узнала впервые в начале 2000-х из уст сотрудников ИПО «Лев Толстой». Это была программа «ЛИМ». Пошла посмотреть — показалось непонятно, но красиво и явно практично. На десять порядков лучше, чем в Excel, и главное, за всем этим виделась система! Перспектива сидеть вечно на электронной таблице или писать «самопальные» программы меня совсем не грела — опыт подсказывал, что это — путь в никуда! Решила брать «ЛИМ» и внедряться.

Глава вторая: «ЛИМ»–калькулятор — внедрение, как хождение по мукам

Оказалось, что программу, а точнее, целый программный комплекс для ведения полиграфических заказов разработала и внедрила в ИПО «Лев Толстой» тульская компания «ЛИМ», на то время занимавшаяся разработками ПО для банков. Собственно, программа учёта работы типографии разрабатывалась изначально этой фирмой по заданию ИПО. Были позже внедрения и в других типографиях, в основном государственных — на Чеховском полиграфкомбинате, в Тульской книжной типографии и где-то ещё.

В 2005 г. купили мы один модуль «Калькуляция заказов», благо стоил он очень приемлемо. В комплексе были и другие модули — вплоть до расчёта зарплаты и бухгалтерского учёта, но на их покупку и денег не было, да к тому же опасно мне казалось сажать бухгалтерию на местное ПО.

Сразу оговорюсь, что весь программный комплекс расчёта полиграфических заказов был предназначен для традиционной типографии, не важно, офсетной или флексо. Но точно не для цифровой. Основное условие — тиражи, а не 1–2 листа, как в «цифре». Заказы до десяти печатных листов программа просто не считала.

Разработчики установили программу на предоставленный нами SQL-сервер, дали ещё описание по настройке и использованию. Сразу скажу — очень слабое. Я понимала, что для внедрения программы нужен симбиоз знаний администратора и технолога, то есть человека, знающего и администрирование, и операции в цехе изнутри. Поручила внедрение нашему главному инженеру — была на тот момент у меня в фирме такая должность. Парень умный, хорошо «общался» с программами вёрстки и техникой. Ожидала по моим меркам довольно долго — месяца три, наверное. Внедрения не случилось, и, более того, этот специалист под предлогом перехода на работу в Москве уволился, так и не доведя тему до конца. Нужно было внедрять дальше, требовалась новая кандидатура на эту роль.

У нас в производстве на должности брошюровщика работала одна дама с высшим образованием. Спокойная и тщательная, а главное, умная. Заметив это, я перевела её в технологи и привлекла к внедрению «ЛИМ»-калькуляции. Тем более что других вариантов у меня на горизонте не было. Нам повезло с тем, что компания-разработчик была тульская — можно было всегда получить консультацию и помощь, но наполнить свою программу операциями должны были мы сами. Прошли ещё 3 месяца ожиданий, а результата всё не было — программу даже не удалось поставить на пробное тестирование. Потом у дамы случился микроинсульт, с ним «пришёл» больничный… И я решила подождать её выздоровления. В ожиданиях прошло ещё месяца 4. После него меня ожидало заявление на увольнение. Причина — сотрудница уже не может работать после такой болезни.

Глава третья: ура, внедрять придётся самой!

Отлично, все пути ведут в Рим! А все пути в практике внедрения этого мудрого ПО привели ко мне же. Пришлось засучивать рукава и начинать всё с нуля. При полном дефиците времени я с воодушевлением взялась за дело — других вариантов не было. Роль специалиста по внедрению со стороны я отвергла сразу. Специалисты «ЛИМ» предлагали внедрить только таблицы с готовыми данными цен в раздел стоимости для клиента. Меня этот «ексельный» вариант в корне не устраивал — хотелось большего. «Наёмник» внедряет вообще без гарантий. Бог знает, что он там заложит, а расхлёбывать потом нам. В одночасье можно остаться и без внедряющего, и без работающей программы. Но считать заказы без понимания механизма расчёта — это ещё хуже, чем побег ключевого для этой темы работника.

Сначала я пыталась понять логику всего, что до меня сделала Наталья (так звали мою сотрудницу, занимавшуюся внедрением), — и не поняла. В итоге решила начать с чистого листа. Начала, разумеется, с документации к ПО. Снова почти ничего не поняла. Документацию от «ЛИМ» постичь не удалось, хотя вроде всё было написано по-русски. Поинтересовалась, как это работает у ближайших пользователей в ИПО «Лев Толстой» — там внедрили упрощённый вариант. На этапе расчёта стоимости забили в программу обычную таблицу с ценами: по горизонтали тиражи, в столбцах — красочность. В ячейках — цена за оттиск. Спрашиваю у их технолога: «А кто вам в ячейки данные для расчёта даёт?» «Как кто, — отвечает она, — экономисты. Рассчитали и дали, а мы завели». У меня экономиста для расчёта наших цен не было (точнее, им была тоже я), поэтому вариант с таблицами типа «ексельных», но в специализированной программе, мне тоже не подходил.

Время шло — начался третий месяц моего внедрения, а я всё ещё не могла понять, как эта штука работает и как её внедрить. Передо мной был девственно чистый продукт, ждущий наполнения. Тогда мне пришла в голову гениальная до простоты мысль — попросить программиста ИПО «Лев Толстой» помочь мне с внедрением или, как минимум, перевести понятия этой программы на понятным мне язык. Ура, решение простое (в смысле варианта), но такое сложное (в смысле «доходимости»)!

Почти неделю я брала уроки у своего визави, картина мира этой программы в мозгу не складывалась: не удавалось понять самую суть, чтобы, взяв её в руки, начать создавать своё.

В один прекрасный момент меня осенило — в этом модуле можно сделать больше, чем просто калькулятор! Можно было создать законченную экономическую модель для автоматического расчёта стоимости услуги, беря за исходные данные плановую выработку и нормативное время операции.

С нормативным временем была беда — в справочнике операций кот наплакал, но путь создания недостающих норм времени мне показался более правильным, чем ввод рассчитанных неизвестно как значений стоимости на каждый тираж с постоянными будущими коррективами.

Глава четвёртая: о пользе усидчивости как методе достижения результата

Я попробовала создать эту самую экономическую модель, и, о счастье, у меня получилось — она задышала! Это была моя первая победа над этой махиной! Показала своему учителю — смотри, мол, как можно. Просто, и к тому же все показатели стоимости для заказчика считает сама. Он покрутил у виска, резонно заметив, что данных по нормам для всех используемых операций почти нет, а нормировать операции в гос. типографии только под эту программу никто, наверное, не станет. Воодушевленная перспективой, я взялась за построение оболочки для будущей работы в программе.

Сначала создала в «ЛИМ» все операции из официального справочника. Это, прежде всего, печать, резка, фальцовка и пр. К описанию операций нужно было ещё вносить нормы потерь на бумагу и другие расходные материалы. Это была довольно простая, но очень нудная работа. Кто заглядывал в нормы времени по резке, тот меня поймёт. Длинная таблица с учётом разных плотностей бумаги и долей резки. Усидчивости мне было не занимать — с этой задачей я справилась относительно быстро, работая, в основном, ударно по выходным. Мне тогда показалось, что проще сделать эту работу самой, чем объяснять кому-то, как и что делать. Справилась за пару недель. Возможно, мой опыт в этом плане не эффективен — хороший руководитель должен заставлять подчинённых, а не работать сам, но тогда уже после двух неудач я полагалась в работе с программой только на себя.

Глава пятая: «ЛИМ» в фокусе нормирования

Рис. 1. Справочник операций «ЛИМ». Святая святых! Здесь описываются нормы времени, нормы расхода и калькулируется стоимость операции для клиента

На рис. 1 — снимок экрана расчёта норм времени на резку, как они заведены в нашей программе. Из него видно, что операция резки — это только одна из множества. Вообще, пришлось завести в общей сложности более 800 операций нормирования разных операций, отличных от тех, что есть в официальном справочнике.

Глава шестая: как мы внедряли

Через год, в 2006 г., наступило время внедрения. Разумеется, никто из сотрудников (технологи, менеджеры) не горел желанием переходить на новую непонятную программу. К тому времени у нас уже сложилась практика оформления заказов с помощью вручную написанных техкарт. Это был один листок, по-своему расчерченный. Было там место и для отрисовки спуска, и для данных о тираже и операциях. Все к нему привыкли, и никто не хотел никуда переходить. Саботажем сопротивление не назовёшь, просто любая система, в том числе и коллектив людей, стремится всегда к состоянию покоя. И нужна внешняя сила, которая эту систему должна всё время сдвигать с этой точки.

Были «стоны» о ненужности и нечитабельности буквально всего — начиная с технологических карт и заканчивая чертежами с раскладкой на листе. Чтобы понимать, что у нас получилось на выходе, приведу несколько снимков экрана с разными документами (рис. 2, 3, 4, 5).

Рис. 2. Отчёт из «ЛИМ» — требование на бумагу Рис. 3. Отчёт из «ЛИМ» — хронологическая карта заказа Рис. 4. Технологическая карта заказа

Рис. 5. Протокол согласования цены с заказчикомРазумеется, это не все документы, «живущие» в программе, — только основной набор, без которого теперь мы не мыслим свою жизнь ни в цехе, ни в офисе.

Да, было много работы по созданию норм времени — сколько забито новых операций, столько и норм. Если это были ручные операции (а таких у нас ввиду особенности темы с блокнотами немало), то зачастую нормировала сама, без привлечения мастеров, причём заранее, до пробы операции в цехе. Клала на стол секундомер, брала требуемые детали операции, иногда мысленно прикидывала процесс работы, иногда его делала вживую, засекала время на операцию, прибавляла в уме время на подготовку и всякие потери. Полученный результат вводила как норму. Ещё процентов 10 прибавляла на всякие неожиданности в работе. Далее подгружала операцию в черновик и смотрела получившееся значение стоимости её для заказчика. Если цена за операцию была адекватная, то так и оставляла. По объёмной и многоступенчатой операции просила мастеров разложить её по кучкам и написать для каждой норму времени. Так потихоньку и наполняли! Были и нестыковки, потому что мастера нередко подыгрывали рабочим и давали такие нормы, что цена «улетала в небеса». Помню хорошо операцию производства пакетов бумажных. Её разбили на 5–6 субопераций. По каждой дали время. Я всё честно ввела за мастером. Начала проверять. Сумма в рублях рабочим оказалась тогда на 50% больше, чем та, которую платили рабочим в Москве типографии по таким же пакетам (естественно, я перед началом ввода операции по пакетам разузнала, сколько она могла бы стоить в зарплате у коллег). В итоге нормы, данные мастером, трогать не стала, чтобы не портить первичные данные. Просто на все субоперации ввела поправочный коэффициент.

Зачем рассказываю эту историю? Чтобы показать, что здравый смысл ещё никто не отменял. Можно считать нормы, не пользуясь той формулой, которая дана в справочнике норм, и всё будет работать.

Об авторе: Татьяна Власова (http://vlasta-print.ru/) директор типографии «Власта» (Тула).

Продолжение в следующем номере.