Цифры в «цифре»

Это беседа прошла в рамках проекта «Интервью». Беседовал Павел Капель

Павел: Привет. Сегодня у нас в гостях Анри Аркадьевич Мелуа, типография «Четыре цвета» и проект web2print «Зелёный коридор». Мне известно, что Анри никогда не скрывает истинное положение дел. Если что-то не получается, он говорит «не получилось». Поэтому в разговоре вопросы будут острые.

Анри: Привет!

Павел: Если не секрет, сколько примерно заказов в месяц и сколько из них идёт через «Зелёный коридор», через web2print, то есть соотношение этих двух каналов?

Анри: Порядка ста заказов в день проходит через менеджеров и от 500 до 1000 через автоматическую систему. Если смотреть в обороте, соотношение примерно три к одному в пользу автоматической системы. А вот если смотреть по чистой прибыли, как ни странно, соотношение примерно пять к одному в пользу автоматической системы, несмотря на то, что там заказы стоят раза в два дешевле.

Павел: Там высочайший уровень автоматизации, для меня здесь нет ничего странного.

Анри: Там заказы простые. Перепечаток нет, согласований нет. Думать не нужно. Полиграфический «Макдоналдс».

Павел: Очень многие руководители типографии, которые подумывают о том, чтобы заняться web2print, боятся бесконтрольного потока заказов через web2print и того, что этот поток будет мешать их основному бизнесу. То есть когда идут заказы через менеджера, он может не взять заказ на какой-то срок, вообще не взять заказ, может предложить клиенту более длинный срок, если завал на производстве. Они боятся, что эти заказы пойдут потоком, отодвинут их оффлайновые заказы и наступит коллапс. Как у тебя с этим?

Анри: Продажа мелких заказов хороша тем, что ты там можешь выставить все спойлеры, которые именно тебе нужны. Мы стараемся не выставлять или выставлять с заметными наценками сверхсрочные заказы за часы. А вот если у тебя есть больше суток (а самые низкие цены идут на срок от трёх суток до недели), то точно найдётся время, когда можно всунуть условно дешёвые заказы автоматической системы.

Как делать автоматизацию

Павел: А вот по слову «всунуть» я всё-таки делаю вывод, что оффлайновые заказы и онлайновые идут у тебя в общем производстве.

Анри: Во-первых, верно по факту. А во-вторых, я слушал интервью [Сергея] Боева [технического директора типографии «Технологии рекламы»], и он был абсолютно прав, что делать нужно не так. Производство нужно разносить, разумеется, если есть куча денег на то, чтобы купить несколько помещений, печатных машин и так далее: их нужно разнести, причём разнести физически, чтобы они вообще никак не пересекались.

Пока у нас сделано так, что офиса у автоматической системы просто нет. Как только человек попадает в офис, это означает, что он попадает в офис типографии. А если он попал в офис типографии, ему тут же нужно тысячу рублей заплатить только за то, что он дверь открыл. Заказчики из автоматической системы туда не ходят. А вот производство по времени разделено, днём оно работает на офис, а вечером, ночью на автоматическую систему.

Павел: А есть там крупные клиенты, которые определяют обороты типографии? Такие, что если уйдут, тебе будет не весело.

Анри: Если конкретно в «Четыре цвета», то одна моя половина говорит с сожалением, что нет. Вообще тех, кто занимает больше двух процентов оборота, нет. И это жалко. А вторая моя половина вспоминает, как им нужно сапоги облизать, как только они начинают занимать какую-то значимую долю, и говорит, слава богу, что их нету.

Павел: Скажи, пожалуйста, сколько человек работает?

Анри: В «Четыре цвета» — порядка тридцати человек. И в автоматической системе около десяти человек. Ещё пара десятков общие, типа водитель, логист.

Павел: А когда ты говоришь, что в «Зелёном коридоре» порядка десяти человек, это без учёта печатников?

Анри: Там пересекается. Берётся четверть от одного человека, половинка от другого, и получается вроде как почти целый. Если считать так, то это три (в сезон — четыре) печатника в автоматической системе, три (в сезон — четыре) резчика, один администратор, полтора сотрудника выдачи и один сотрудник упаковки, он же контролёр качества. На постпечатке два человека. Программист — это отдельно. Верстальщика-препрессника нету, так как это всё автоматически делается. Да, пожалуй, всех учёл.

Павел: А какого-то менеджера, если с заказом какие-то проблемы?

Анри: Если с заказом проблемы, во -первых, есть администратор, про которого я упомянул, он отвечает на вопросы и сложные моменты рулит. Во-вторых, если в самом начале смириться с тем, что во всех ситуациях ты отдашь деньги, то работать очень легко. Возникает какой-то конфликт, даже не конфликт, просто вопрос, у нас есть стандартный ответ — «можно вернуть деньги». Перепечатка дороже стоит, чем просто деньги вернуть. Когда в день проходит тысяча заказов, то для того, чтобы перепечатать один, нужно будет вручную вмешаться, что вызовет затык, и так далее. А заказы типичные: 500 рублей, 2000 рублей. Заберите деньги, и всё.

Павел: А как сделать?

Анри: Все потери от разного рода неоплат, прямое кидалово или другие моменты — около 1%. И порядка ещё одного процента — это потери в серой зоне, вроде как мы где-то в чём-то виноваты. Итого получается два процента. В самом начале системы была такая мысль, что как будто бы я выступил страховщиком у этой новой типографии. Я как страховщик говорю сам себе, ребята, отдавайте мне четыре процента, и я покрою деньгами любые ваши проблемы. В итоге «страховщику» мы отдаём четыре процента, а он половину денег оставляет себе, а второй половиной компенсирует потери.

«Трудносманиваемый» клиент

Павел: Поскольку высокий уровень автоматизации, естественно, клиентская база не в блокнотике у тебя находится. Не боишься, что её там менеджер сворует какой-нибудь?

Анри: Нет, нечего делать с этой клиентской базой. Несколько лет назад я копался в интернете, и так вышло, что у меня пропало 300 тысяч рублей, зато появились за год списки продаж наших конкурентов. Порядка 10–15 типографий по Питеру и 10 по Москве. Ничего не смог с этим сделать. Ну да, я вижу, что покупают в течение года, вижу, у кого покупают, иногда вижу банковские проводки, иногда вижу, чего заказывают. И что ты с этим делаешь? Звонить и говорить: «Добрый день, а я, Вася Пупкин, могу вам сделать дешевле»? Насколько дешевле? Кому я такой нужен? В общем, пользы от этого, кроме некоторого чувства удовольствия, как будто я в школе посмотрел порнографию, никакой, вообще ноль.

Интересный случай у нас был, как нелегко сманивать чужие заказы. Когда появился «Зелёный коридор», какие-нибудь условные открытки там стоили 400 рублей, а у менеджеров — 1200. И когда мы клиентам отдавали открытки, которые они за 1200 рублей разместили у менеджера, то вкладывали специально напечатанную бумажку, в которой было написано, что такие же открытки вы могли бы заказать за 400 рублей в «Зелёном коридоре». Для большинства клиентов это нужно было делать 4–8 раз, чтобы до них дошло, что будет точь-в-точь, только дешевле. Они нехотя после этого говорили: «Ну, ладно, ну, давайте, покажите». У самих себя в одном и том же месте мы с большим трудом забирали вот эти мелкие заказы.

Ноль продаж

Павел: Анри, а какие методы привлечения клиентов работают в «Зелёном коридоре» и в «Четыре цвета»?

Анри: И там, и там они кривые — это сарафанное радио, и здесь похвастаться нечем. Мои коллеги в других типографиях в этом плане работают лучше. Мы работаем плохо. Соцсети почти «нулевые», сайт — «нулевой», рекламы никакой не даём. Не потому, что денег нет, а потому, что просто некогда заниматься.

Павел: А активных продаж нету?

Анри: Ноль. Причём ноль практически за всю историю. Я говорю про «Четыре цвета». Активных продаж, когда менеджер делает исходящий звонок, нет вообще.

Павел: И вот теперь готовься. У тебя в итоге есть понятие о стоимости привлечения нового клиента?

Анри: Есть. Я считал, и у меня получилось, что один новый клиент в автоматической системе стоит 2000 рублей. И после этого я подумал: зачем мне заморачиваться со всей этой штукой, если мне просто нужно придумать способ, каким образом дать 2000 рублей новому клиенту. Но рекламы делать никакой не стал, 2000 рублей на клиента тратить не стал. А для меня это перешло в то, что мы стали иногда делать бесплатные заказы.

Павел: Какой сейчас средний чек?

Анри: Может быть, 800 рублей… Медианный*, не средний чек.

Стабильность или что?

Павел: А скажи, пожалуйста, про «Четыре цвета». По менеджерам есть какая-то норма выработки? И система оплаты за эту выработку?

Анри: Один из разработчиков CRM для типографии считал давно, что норма на менеджера в среднем, если смешивать каталоги за миллион и визитки за 100 рублей, это 20 заказов в день. Я к этому стремлюсь, но у нас в среднем 20 заказов не выходит, а, наверное, выходит сейчас 14.

По деньгам вообще смотреть «криво», потому что недавно был заказ на 50 тысяч рублей — сборный тираж. У него прибыли меньше, чем в заказе на «цифру» на 800 рублей. Считать по обороту у менеджеров плохо. В какой-то момент попробовал считать по прибыли, но как считать прибыль, как правильно поделиться? И как сделать так, чтобы менеджер сам мог посчитать, сколько он получает. Народу нужно понятно и справедливо. Так вот, и понятно и справедливо — это процент от оборота. Есть какой-то уровень зарплаты, ниже которого никак не упасть, и сейчас он близок к 100 тысячам рублей на руки. Если у тебя проценты меньше зарплаты, ты получаешь зарплату. А если процентов больше, то проценты… Проценты от «цифры» — 2% от оборота. От офсета — 1%.

Пробовали другие варианты. Процентов больше — ставка меньше. Персонал, в нашем случае, к этому относится не слишком хорошо, хотя по факту денег получается больше. Но народ не волнует, что он получил где-нибудь три месяца назад 250 тысяч рублей, а в голове сидит, что зарплата у него всего 50 тысяч. Поэтому ему лучше получать каждый месяц по 100 тысяч, чем в одном месяце 50, а в другом 250. В личных разговорах выясняется, что стабильность важнее. Это не означает, что стабильно можно платить 30 тысяч рублей на руки. Нет, платишь нормальные деньги, и в этом случае стабильность важнее.

Павел: Когда мы говорим «оклад плюс проценты», это означает, что менеджер меньше оклада всё равно не получает.

Анри: К сожалению, никогда. Нормальному менеджеру как раз нужно, чтобы он получал меньше оклада, чтобы плохая работа его стимулировала. Вот в нашей ситуации почему-то не получается. В нашей ситуации получаются обиды, волнения, увольнения и так далее. Если говорить про зарплаты, у нас сейчас хорошие резчики уже получают на руки больше 120 тысяч рублей. Я при этом говорю про обычную смену, не про какие-то переработки.

Разойтись по-доброму

Павел: Насколько за последний год у тебя произошёл рост в рублях, в оттисках, в количестве заказов по «Коридору» и по «Четыре цвета»?

Анри: По автоматическим системам — больше 50%. По «Четыре цвета» — немного больше 30%. Но это оборот в рублях. В оттисках это не так выросло. Зарплата тоже выросла.

Павел: Но, тем не менее, можно делать вывод, не только по моей типографии, но и по твоей, что web2print всё-таки растёт быстрее. Это какой-то показатель того, что происходит на рынке.

Анри: Нет, потому что это корреляция, но неоднозначный вывод. Общаясь с кучей коллег, я вижу людей, которые без web2print растут заметно больше 50%.

Павел: Скажи, пожалуйста, ты вначале сказал, что, если клиент заказывает 100 визиток и ему что-то не нравится, тебе проще вернуть деньги и не связываться. А если клиент заказал в «Четыре цвета» на 500 тысяч рублей?

Анри: Там непонятно. Скорее вернём, потому что всё равно возня не стоит 500 тысяч.

Павел: А если на 5 миллионов?

Анри: Не знаю, наверное, будем судиться. С другой стороны, у нас заказов на 5 миллионов и нет.

Павел: А если заказ абсолютно белый и ты чувствуешь 100% свою правоту?

Анри: Если 100% своя правота, то я, честно говоря, и на 5 тысяч рублей заказ не верну. Хочешь идти в суд — иди. Мы же говорим не про 100% правоту, а про серую зону. Допустим, опоздали клиенту на один час. Как и большинство других типографий, мы не нацелены на конфликты, и не потому, что такие добрые. Потому что конфликт «вынимает» топ-менеджеров типографии из процесса на сколько-то десятков часов. А это стоит дороже, чем стоимость конфликта. И потом, я даже не помню, когда я встречал такого наглого клиента, что вообще и на скидку бы не согласился и хамил на ровном месте.

Треть на старте

Павел: Какая должна быть рентабельность полиграфического бизнеса?

Анри: Я бы сказал, если покупку нового оборудования тоже включить в прибыль, это уже маржа получается, то тогда для цифровой типографии 35% это должно быть. А вот если новое оборудование тоже считать затратами, то несколько больше 20%.

Павел: Следующий вопрос такой. Я его задавал коллегам, надо мной все смеются. В твоей типографии есть какая-то методика определения цены? Вот эти циферки в «Зелёном коридоре» — сколько что стоит? Они на основании чего появляются?

Анри: Исторически сложилось, что минимальная наценка, прямо минимальная-минимальная к цене бумаги: это плюс 30 процентов, которая бьётся внутри себя на валютные колебания, на стоимость хранения бумаги и тому подобное. Некоторые цифры считаются точно, некоторые — примерно. Продажная стоимость, если мы говорим про систему продажи через менеджеров, считается менее точно. Например, 200 тысяч кликов в месяц дают заказы от менеджеров. Чтобы сделать этот объём, на менеджеров работает столько-то печатников, столько-то на постпечатке, кусочек логистики, и так далее, все вместе, допустим, два миллиона рублей. Если два миллиона рублей поделить на 200 тысяч оттисков, то падает 10 рублей на каждый оттиск. Это — наценка именно для продаж через менеджеров, помимо обычной себестоимости оттиска, которая тоже считается (и где есть амортизация и пр.). Есть формулы. Но это две трети правильного подсчёта.

А одна треть: это не то чтобы наитие, но это понимание, что в «цифре» прибыль ещё идёт из стартов. И старт рассчитать намного тяжелее, чем клик. И вот старт — это уже в некоторой степени наитие. Низкий старт означает, что ты легко берёшь короткие тиражи, но ты можешь утонуть при ошибке. Какая-то лишняя упаковка заказа, которая стоит, например, всего 20 рублей. Если заказов и таких упаковок в день тысяча штук, получаем 20 000 рублей в день потерь.

Сэкономить на столовой

Павел: Анри, а какие-то ещё у тебя бизнесы есть? Многие полиграфисты себя пробуют в других сферах. Ради хобби, ради попыток заработать больше, чем на полиграфии.

Анри: Другого нет, если не считать бизнесом IT, потому что у меня IT для самого себя — для полиграфии. И недвижимость тоже не считаю, потому что недвижимость тоже для полиграфии.

Павел: Ты считаешь правильным решением вкладывать деньги в недвижимость, в полиграфию?

Анри: Но с какого-то момента недвижимость, как это ни странно, — это относительная свобода. Она даёт руководству типографии лишние … дцать часов свободы в месяц. То время, которое не тратится на арендную текучку. Условно, ты сделал какую-нибудь столовую, ты её сделал в своём помещении сразу на 10 лет вперёд и 10 лет про неё не думаешь. А также хорошо сделанная столовая влечёт за собой меньше проблем с персоналом, какие-то ещё «плюшки». И вот эта столовая конкретно экономит твоё время на подбор и удержание персонала. Экономит, допустим, каждую неделю 2 часа или 8–10 часов в месяц. Сотню часов в год. Если твои 100 часов в год стоят на ближайшие три года дороже, чем эта столовая, делай — это выгодное вложение.

Павел: Лучше — оборудование. Столовая не приносит денег, она позволяет сэкономить. Ну и плюс своё помещение, по-моему, резко повышает стабильность бизнеса.

Анри: Для меня бОльшую стабильность даёт свой склад. Производственное помещение тоже, но если выбирать между помещением и складом, я выберу склад в виде товара, который лежит независимо от того, что там сейчас у Европы творится, или ещё чего-то. А после склада идёт, наверное, персонал.

Павел: Хороший директор должен сказать, конечно же, что персонал на первом месте.

Анри: Склад и хорошее оборудование на первом и втором, персонал — на третьем, помещение — на четвёртом.

Куда потратить 100 миллионов?

Павел: Используются кредиты, лизинги? Раньше?

Анри: В начале — нет. В самом начале, потому что это были нулевые, кредиты были слишком дорогие. В середине бизнеса — да, потому что все говорили, что так надо, да и другие моменты. А сейчас — опять нет.

Павел: Некоторые наши коллеги говорят про помощь государства, и, оказывается, это работает. Для меня лучшая помощь государства — чтобы вообще не трогали.

Анри: Полностью согласен. Я бы с большим удовольствием взял какую-нибудь промышленную ипотеку или ещё что-то, но либо дорого, либо нужно много документов каких-то. У меня всё время как-то не получается, а получается, что выгоднее заработать и вложить деньги в компанию.

Павел: А скажи, если бы тебе это государство всё-таки дало 50 миллионов рублей с требованием вложить его в бизнес, куда вложил?

Анри: А можно 100 миллионов? А то на 50 у меня не хватит фантазии.

Павел: Я попробую договориться.

Анри: Вот если бы дали 100 миллионов, я бы миллионов 20 вложил в IT, миллионов 50 в офсетную машину и миллионов 30 в какую-нибудь струйную. А вышло бы из этого упаковка или иные проекты, не знаю, на месте бы смотрел.

Павел: То есть не на «цифру»?

Анри: Я не особо верю в будущее «цифры» в среднедальнесрочную перспективу. «Цифра» в России — это либо «Америка» (Xerox и HP), которая уже полностью ушла, либо «Япония». Японцам чуть-чуть сейчас американцы горло пережмут, и с каналами поставки станет тяжело. Если бизнес небольшой или средний, через Китай можно просочиться. Но если нужно каждый месяц печатать прямо миллионы оттисков, то такие поставки заблокируют. Это не к тому, что вот точно будет плохо. Это к тому, что если предполагаем, что может быть плохо, то почему бы не подложить соломки.

Павел: Будем надеяться, что плохого сценария не будет. Всё-таки лучше быть оптимистами.

Откуда люди?

Павел: Про кадровый вопрос: как ты эти кадры набираешь, если набираешь?

Анри: Трудно найти кого-то с опытом. Искать профильных специалистов тяжело, я бы сказал, невозможно. Раньше было так: средняя зарплата менеджера 40 тыс. рублей. И ты такой: гордо выходишь на Headhunter, пишешь, что готов платить 50 тыс., а по факту платишь даже 55. И всё — только выбирай из претендентов. Сейчас подготовленных печатников, постпечатников, резчиков, менеджеров нет — «в лоб» никого не найти. Но как только начинаем искать чуть-чуть по-другому — находится.

Допустим, из последнего, мы искали не печатников на машину, а искали молодёжь. Ясно дело, в HeadHunter это нужно было как-то замаскировать, но по факту искали молодёжь с опытом работы на ЧПУ. То есть как только ты пишешь вместо слов Corel и Xerox более понятное слово ЧПУ, сразу получаешь заметное количество резюме.

Сейчас отдельная тема, что СВО персонал «вытягивает». Я сейчас не только про фронт говорю, но и про гражданское строительство и так далее. Последние лет пять-шесть госструктуры тоже сильно привлекают людей. Получается, что умных забирает IT, хитрых и шустрых берут госструктуры, рукастых и флегматичных забирает оборонка. Нам остаются тоже неплохие, но их нужно уметь готовить.

Лучшие практики

Павел: Скажи, ты предпочитаешь выводить на рынок какой-то новый продукт или изучать ситуацию на рынке, видеть свободные ниши?

Анри: Новый дешёвый туповатый стандартный продукт. Чтобы не нужно думать, можно было быстро отладить маленькую себестоимость и продавать. Дорого делать единичную хорошую вещь сложно, лень, думать надо. А чтобы дёшево сделать беляш и быстро на вокзале продать, там думать поменьше.

Павел: Ты смотришь в сторону Запада с точки зрения принятия его опыта в области web, в понимании того, куда они идут, в надежде, что мы пойдём туда же рано или поздно?

Анри: Лет 10–15 назад смотрел, и много. Лично посетил под сотню типографий. Потом понял, что сюда мало чего довожу, мало что применяю. А вот после этого начал смотреть москвичей. От москвичей набрался больше, чем от, условно, Запада. А после этого последние года три-четыре смотрю регионы. От регионов я ещё больше набрался, чем от москвичей.

Павел: Что-то есть, чем ты можешь поделиться в управлении, в организации нестандартное, в софте, в чём-то?

Анри: Сходу не знаю. Сильно помогает склад. Этим разве что поделюсь. Помогает подход, что лучше зарплата повыше, проценты пониже, чем наоборот (в моём случае). Что касается прочего: я даже не знаю, что я ещё не показывал. Вроде бы всё, что у нас есть, я уже кучу раз показывал куче людей, которые приезжали к нам в гости.

Образование помогает

Павел: Скажи, образование специальное — оно обязательно? Оно нужно, оно много даёт?

Анри: Именно полиграфическое — нет. В нашем случае, когда полиграфия, тем более цифровая, вообще очень изменилась, а цифровая из ноля выросла с конца 90-х, специальное полиграфическое образование не нужно. Куча технарей есть в полиграфии, к ним пришёл успех. У меня айтишное образование, мне помогает.

Образование само по себе не является критичным показателем, но это сильно коррелирующий, помогающий фактор. Если бы не было высшего образования, то какие-то вещи давались бы заметно тяжелее. Ты эти качества должен был бы выработать уже на работе, тратить на это время.

Развитие или рыбалка?

Павел: Скажи, вот ты принимал за все эти годы какие-то решения о выборе оборудования, стратегии, целевой аудитории. Если бы сейчас откатить назад лет на 10, ты пошёл бы этим же путём с учётом твоих сегодняшних знаний?

Анри: Я пошёл бы так же. Из каких-то решений, которые помогли, пожалуй, отмечу оправданный риск. И у меня, и у тех, у кого я учился, ощущалось, что в какие-то моменты они делают ставку на риск — риск с оборудованием. Утрированно говорю, но всё же когда-то нужно выбирать: либо себе купить хорошую машину или хорошую квартиру или пока что пожить в хрущёвке, но зато купить оборудование. Те, у кого можно поучиться, они выбирали развитие по производству. Рискованное такое развитие. Допустим, та же самая Т8, когда им нужно было собраться, чтобы так шагнуть в своё время, Андрей Мартынов в Казани, «Гудпринт» в Екатеринбурге, CMYK (Ярославль) и куча других типографий делали рывок: они ставили на кон, не так впрямую, но отличались от ребят, с которыми я тоже общаюсь и которые в такой же ситуации говорили: «Ой, нет, я сейчас вот порыбачу или, вот, джип куплю».

Павел: У них заметно похуже. Зато порыбачили.

Анри: Я же не говорю, что рыбачить нельзя. Ты меня спросил: «А какие отличия есть?» Я говорю: «Те, кто сейчас добились чуть больше, ранее чуть больше рискнули».

Рост ближайшего будущего

Павел: Анри, ещё вопрос: в ближайшие пару лет как будет меняться полиграфия, особенно та, в которой мы сидим. Не книжная и журнальная, а рекламная?

Анри: Я ставлю на обработку данных, на вот эти все нейросети, на то, что будет нормальный полиграфический консультант, который будет понимать, что есть парикмахерская, заказывающая плакат со стрижкой для школьников. Он и дизайн им сделает, и одновременно поймёт, что этой парикмахерской нужно — «раз со школьниками, значит, там мама с ним придёт и для мамы нужен отдельный плакат на ноготочки». Вот такие штуки я ожидаю уже в этом году. И это вкупе с возможностью работать на потоке с низким стартом даст взрывной рост. Так же, как у Т8 получился рост на непрофильных рынках, то есть не там, где члены Союза писателей пишут, а какой-нибудь самиздатчик выпускает для себя 10 книг.

Также я вижу рост, который дадут полиграфистам «боковые» заказы. Может быть, какую-то упаковку или что-то от маркетплейсов, может быть, что-то для самозанятых, может, вот этих вот handmade-хипстеров. Эти «боковые» заказы, их вроде сейчас нет, но там нужно всего лишь потратить время человека, объяснить клиенту, что это ему надо, и убрать пороговое препятствие для изготовления макета. Причём убрать порог для клиента не только в виде денег, но ещё и в виде времени и его мозгов. Запроса нормального клиент не даст, надо, чтобы он промычал пару слов, потратив четыре минуты, и получил терпимый макет. Это ожидаю в этом году, и это даст волну.

Павел: То есть ты хочешь сказать, что будет ряд мероприятий, которые будут стимулировать заказывать больше. То есть рост спроса произойдёт, по сути. Потому что я давно не смотрел, но когда-то давно у нас на человека приходилось намного меньше полиграфии, чем в Европе. Ты считаешь, что эти мероприятия повысят спрос?

Анри: Эти мероприятия взрывной рост дадут. Я когда-то считал, сколько заказов нашего типа — цифро-офсетных типографий — есть вообще в сутки в Питере, и у меня получилась цифра 20 тысяч. Вот я бы сказал, что эти мероприятия из 20 тысяч заказов в сутки сделают 50–100 тысяч. Вполне может быть.

Павел: Ну естественно, что-то для организации этих мероприятий сделает «Зелёный коридор».

Анри: Конечно!

Павел: То есть работы в этой области продолжаются в «Зелёном коридоре»?

Анри: Прямо на всех парах. Всё человечество, и мы тоже в этом плане настолько далеко продвинулись, что это уже перестало быть уделом энтузиастов и специалистов. Кто-то в мире, может, даже не полиграфист, это выдаст вот-вот.

Павел: Скажи что-нибудь нашим участникам, пожелай им чего-нибудь, что им делать-то?

Анри: Ребят, закрывайтесь и идите на рыбалку!

Павел: Хорошая идея.

* Медианный (от лат. Mediāna — «середина») — серединное значение в наборе чисел. Если набор упорядочить по возрастанию, то половина из элементов набора будет не меньше медианного значения, а другая половина — не больше.