Карьера в Heidelberg

Представительство Heidelberg в России работает всего три года. За этот срок число его сотрудников выросло с 18 до 198 человек — в десять раз. При столь стремительном расширении «кадровый вопрос» для руководства компании был достаточно важен. О том, как он решался (а судя по достижениям фирмы, решался вполне успешно), любезно согласился рассказать управляющий представительством Владимир Бабаев. Помимо принципов кадровой политики российского и «большого» Heidelberg Владимир Бабаев рассказал о своей карьере — необычной, стремительной и безусловно успешной.

Как в компанию приходят новые сотрудники, по каким критериям производится отбор?

Наше главное требование к сотрудникам — ориентация на заказчика. Независимо от своего состояния, каких-то внутренних проблем, наш сотрудник должен быть готов в любой момент решать вопросы, необходимые клиенту. Это основное. Кроме того, мы высоко ценим порядочность и системный подход к работе, желание профессионально расти. Важную роль играет умение работать в коллективе. Если человек — сильный профессионал, но неспособен работать в команде — ему лучше начать собственный бизнес.

Приему на работу предшествует собеседование, которое проводит руководитель подразделения, где планирует работать кандидат. Никаких специальных методик мы не используем. Отбор в основном базируется на личных ощущениях. Руководитель определяет, насколько человеческие качества претендента соответствуют нашим требованиям, насколько он вписывается в общую атмосферу компании.

Правильно ли я понимаю, что профессиональные качества играют менее важную роль при приеме на работу?

В общем — да. Прежде всего мы оцениваем личные качества. Но у нас есть и специальные тесты, которые позволяют выявить профессиональные навыки сотрудника. Конечно, если кандидат на должность бухгалтера не владеет финансовой отчетностью, то каким бы он ни был хорошим человеком, мы его не возьмем. Но в области технологий изменения происходят настолько быстро, что вчерашний выпускник института, готовый осваивать все новое, может оказаться более полезным, чем профессионал с богатым, но «устаревшим» опытом.

В компании развита система внутреннего обучения, за которую отвечает Print Media Academy. Каждый год перед сотрудниками ставятся задачи по совершенствованию их профессиональных навыков. Сотрудники принимают на себя соответствующие обязательства, и от того, насколько успешно они с ними справляются, зависит, в том числе, объем ежегодного бонуса.

Если можно, расскажите о принятой в компании системе стимулирования сотрудников.

Сотрудники первого звена, которые занимаются каждодневной оперативной работой (т. е. те, от чьего решения зависит немедленный результат) получают премиальные — от половины до 2/3 зарплаты, в зависимости от того, насколько успешно они работают. Руководящее звено, которое занимается решением стратегических задач, где результат сказывается в течение продолжительного времени, оценивается по итогам года, поощряется бонусами. Это где-то 1/5 — 1/6 от зарплаты. У тех, кто занимается оперативной работой, меньше фиксированная часть зарплаты, но больше комиссионных. У тех, кто занимается руководящей работой — наоборот.

Возможна ли ситуация, при которой продавец заработает больше, чем руководитель подразделения?

Возможна. В этом ничего плохого нет. Часто случается, что представитель зарабатывает больше, чем руководитель организации. От продаж во многом зависит успех. Руководитель потом за это также поощряется. В то же время для руководящего состава существует больше видов поощрения помимо непосредственных выплат. Руководители имеют больше различных льгот, чем рядовые сотрудники. Каждый знает, что если он станет руководителем, то будет получать, конечно, больше.

Есть компании, которые во всем мире придерживаются единой политики вознаграждения сотрудников, и есть компании, в которых она сильно варьируется для разных стран. Какова в этом отношении политика Heidelberg?

Уровень зарплат от страны к стране в нашей компании различается. Говорят, как компания зарабатывает, так она должна и получать. В одних странах требуется меньше инвестиций, в других больше. Россия требует больше инвестиций на рынок, потому что мы строим филиальную сеть. Когда она будет построена, тогда у нас будет больше свободных денег. Но если сравнить с Восточной Европой — по оплате мы не сильно от них отличаемся, в каких-то странах больше получают, в каких-то меньше. Хочу отметить, что у нас во время и после кризиса зарплаты не пересматривались. Как получали, так и получаем. Не было ни увольнений, ни сокращений.

Насколько в компании поощряется карьеризм? Скажем, есть мнение, что начальнику отдела продаж нужен продавец, который будет хорошим продавцом, но не будет стремиться стать начальником отдела продаж.

У нас поощряются ответственность и самостоятельные решения. Если этими качествами обладает сотрудник первого звена, и он удачно справляется, такому сотруднику предлагается уже более высокая степень, более широкая область работы. Если он и в этой области самостоятельно принимает решения и полностью берет на себя ответственность, то ему предлагается другая работа. Мы стараемся увидеть сильные черты каждого сотрудника, а так как организация очень крупная, то довольно часто сотрудники переходят из отдела в отдел. Считаем, что если сотрудник работал в различных отделах одного направления, то он имеет больше сильных черт, знаний.

Вы сказали, что поощряется ответственность. Насколько жестко относится Heidelberg к возможным ошибкам?

Один раз можно ошибиться. Нет того, кто не ошибался бы. Если человек ошибся второй раз — могут быть приняты административные меры. Но развиваться и не ошибаться невозможно. Говорим так: если сомневаешься, лучше вопрос согласовать. В следующий раз на этом примере сделаешь правильный выбор. А в итоге я смотрю по работе, там, где имеется нормальная отчетность, плановость, где при решении проблем ко мне уже не обращаются как к руководителю, значит, этот отдел самый сильный.

Есть ли примеры успешных карьер внутри Heidelberg в российском представительстве?

Когда мы начинали, нас было 19 человек, я — руководитель и 6 групп по 3 человека. Внутри этих групп выделялся неформальный лидер, он назначался старшим. По мере развития эти старшие стали руководителями подразделений, потом руководителями служб, потом руководителями отделов, теперь руководителями направлений — все выросли с нуля. Но вот чтобы сотрудник пришел — и сразу на руководящую работу — такого не было.

В представительстве нет иностранцев. Это обычная практика для компании?

Heidelberg вообще исходит из того, что управленцы на местах должны хорошо знать рынок, на котором они работают. Это нормальная практика, когда человек приходит с рынка, некоторое время его обучают в Германии, ему дается вся связка с концерном, и после этого он становится управляющим в своей стране. В Японии руководит японец, в Англии — англичанин.

Есть ли возможность у сотрудника российского представительства вырасти за пределы России, на европейский, мировой уровень?

Да, конечно. Олег Красногоров — работал в Heidelberg-Восточная Европа, в Вене, а теперь приехал сюда. Уже работает руководителем финансов в представительстве. У Heidelberg имеются различные проекты и направления, куда привлекаются перспективные менеджеры из разных стран.

Как по Вашему, подобная возможность воспринимается сотрудниками российского представительства всерьез? И является ли для них реальным стимулом?

В настоящий момент не очень. Потому что все знают — здесь достаточно много интересной работы, связанной с нашими общими интересами, и бросать ее сложно. Я думаю, если кому-нибудь из руководящего состава будет предложено, они не поедут. А так... они, конечно, понимают, и в перспективе это возможно. То же самое, если мне предложить сейчас уехать в другое место работать, сразу же откажусь. В России мы проходим фазу стройки. Когда дом построен, другое дело. Но бросать реализацию проекта на полдороге не имеет смысла.

Сталкивались ли Вы с тем, что кто-то охотится за головами сотрудников представительства?

Если такие случаи и были, то мы о них ничего не знаем. У нас очень лояльный коллектив.

Насколько стабильный?

Очень небольшая текучесть, всего 3–5%. Причем случаев, чтобы сотрудник уходил потому, что нашел лучшую с его точки зрения работу, не бывает. Есть случаи, когда человек не успевает за развитием фирмы.

Есть ли специфические требования, характерные для России?

Адекватный подход к делу. В России это еще не так сильно выражено, как в Средней Азии, республиках Закавказья. Очень сложно работать. Приходится говорить людям, что надо думать реально, исходить из возможностей рынка и собственных возможностей. Надо сначала сделать базу, а потом надстройку.

Те, кто работает здесь, должны быть реалистами. Часто люди, являющиеся по натуре мечтателями, разрабатывают неосуществимые проекты. Нужно уметь сопоставить и сказать: вот этот проект лучше начать частями и за пять лет выйти на уровень, который вы сейчас планируете получить сразу. История показывает, что есть люди, которые пять лет занимаются одним и тем же большим проектом и никак не могут его реализовать. Другие, начав по ступенькам, через пять лет приходят к его реализации. Занять жесткую позицию достаточно сложно. Наша задача — не просто поставить оборудование, а сделать так, чтобы оно работало и предприятие развивалось. Тогда у нас на рынке будет хороший имидж. Если оборудование поставлено, но не получает достаточной загрузки, мы получим плохой отзыв.

Не могли бы Вы рассказать о своей карьере, как пришли в Heidelberg, чем занимались до этого? Как строилась ваша личная карьера внутри Heidelberg?

Складывалось все так — моя жена училась в Лейпциге, а я закончил Полиграфический институт и работал в Подмосковье. Распределения тогда в ГДР уже не существовало, и жена рассылала свои письма-резюме. Издательство «Шпрингер» предложило ей работу в Гейдельберге. Жена была на собеседовании, прошла его. Сообщила мне результат, спросила, что будем делать. Из России я не хотел уезжать, но когда услышал название города, решил: дадим себе срок пару лет, если ничего не получится, вернемся сюда. Когда я туда поехал, я сказал себе: или буду работать в Heidelberg, или вернусь.

Я оказался в Германии безо всякой языковой базы. Пришлось учить язык и заниматься чем придется. Моя карьера началась с того, что я разносил газеты в центре старинного города Гейдельберга. Тех денег, которые я зарабатывал, было достаточно для оплаты интенсивного курса немецкого языка. За три месяца я создал себе определенный базис, чтобы начать работать в типографии. Я сразу сказал себе: «Если я полиграфист, то должен работать в типографии». Начинал разнорабочим, потом понял, что если буду работать в одной типографии, то в течение двух лет так и останусь разнорабочим и ничего со мной не случится. Когда чувствуешь, что можешь двигаться дальше, нужно искать новую работу, требующую более высокого уровня подготовки.

После этого я стал работать в одной из переплетных компаний, на фальцовке, затем перешел в типографию, печатником на GTO. Потом поступил в типографию, где работал сначала помощником печатника, затем печатником на SpeedMaster.

В начале 1992 г. я послал письмо в Heidelberg. Представил себя, написал, что у меня есть желание работать, что обладаю достаточно хорошим знанием рынка, закончил Полиграфический институт, имею связи в области полиграфии и, самое главное, у меня есть желание помочь Heidelberg в развитии его бизнеса на российском рынке. За год (параллельно я работал) у меня было три собеседования в Heidelberg. Наконец, в ноябре 1993 г. было принято решение зачислить меня в штат и дать специальную подготовку. С 1 января 1993 г. я начал обучаться на Heidelberg. Полгода учился по различным направлениям: в технических и в коммерческих школах. Вторую половину года занимался практикой в представительствах в Ганновере и в Штутгарте. Изучал работу, организацию, структуру. Потом меня назначили ответственным за сбыт на территории бывшего Советского Союза. У меня была задача проанализировать состояние отечественной полиграфии, сделать прогнозы по ее развитию и составить предложения относительно того, какие действия должен предпринять Heidelberg.

Я попросил 9 месяцев, чтобы полностью ознакомиться с рынком, составил определенную смету — план поездок. За эти месяцы я объездил всю страну от Владивостока до Калининграда, посетил 600—700 типографий и сформулировал свою идею. Потом вместе с господином Альбертом (это коммерческий директор, отвечающий за рынки США, Германии и Восточной Европы) мы составили концепцию по продвижению Heidelberg на российском рынке.

На сколько лет вперед?

На пять лет. Мы сделали планы на 1997, 98, 99, 2000 годы. Это был конец 1994 г., мы знали, что на подготовку уйдет еще год. Мы оценили рынок, решили, как выбрать базис. Базис — это множество частных типографий. На этом рынке работают большие энтузиасты — это владельцы типографий. Но для бизнеса им требуется хороший партнер. И этим партнером должен стать Heidelberg. Была сформирована маркетинговая, сбытовая политика, основные принципы сервисной поддержки, развития организации на территории России. Было решено, что это должно быть прямое представительство Heidelberg. С компанией Bertold and Shtempel, которая в то время представляла в России интересы Heidelberg, было согласовано, что я начинаю работать вторым руководителем и занимаюсь работой в области сбыта. В тот год Heidelberg оформлял отношения с Bertold and Shtempel. И с 1 апреля 1996 г. я стал единоличным руководителем и начал заниматься реорганизацией финансовой и сервисной структуры. Практически Heidelberg в России реализовался на выставке «Полиграфия-96». Это была новая команда, новый имидж, новые возможности. Заказчики так это и оценили.

Таким образом, за шесть лет Вы прошли путь от разносчика газет до руководителя старшего звена.

Топ-менеджера международного уровня. У меня были предложения работать и в других областях, как в концерне, так и на других рынках.

А сколько над Вами еще уровней в компании?

Прямых уровней три: господин Альберт, курирующий продажи в Восточной Европе, господин Райхард — один из членов совета директоров, отвечающий за сбыт и маркетинг во всем мире, господин Медорн — глава компании.

Сколько времени Вы шли от разнорабочего до печатника на SpeedMaster?

Шесть месяцев.

Насколько характерна для немцев такая заряженность?

Совершенно не характерна. Они достаточно консервативно все воспринимают.

Есть ли у Вас следующая цель в профессиональном плане?

Очень большая цель — построить организацию в России. Еще мы отвечаем за Heidelberg в Центральной Азии, Heidelberg-Казахстан, Heidelberg-Грузию, Heidelberg-Азербайджан, чтобы они быстрее достигли уровня компетенции и влились как самостоятельные подразделения в Heidelberg-Восточная Европа.

Вы уже достигли своей вершины и видите себя в этом кресле надолго?

Я достиг стадии экстенсивного развития. Но когда я увижу, что рынок здесь полностью охвачен присутствием Heidelberg, что сотрудники все на своих местах и развиваются, я смогу думать о дальнейшем росте.

Насколько перспективной сейчас кажется полиграфия вообще и российская полиграфия в частности для карьерного роста? Стали бы Вы сейчас поступать в Университет печати, если бы пришлось начать все сначала?

Когда я поступал в Полиграфический институт, то плохо представлял, чем буду заниматься. Получилось стечение обстоятельств. Закончив его, понял, что оказался в отрасли, которая, казалось, не имеет больших перспектив, но и не считается бесперспективной. Когда я начал работать в Heidelberg, у меня открылись глаза на мир. Я начал воспринимать полиграфию, как одно из средств коммуникации, передачи информации. А информация — это одно из направлений, которое не имеет границ.

Если есть информация и ее нужно довести в определенное место, это нужно сделать быстро, чтобы она не потеряла своей актуальности. Это задача, над которой думает все человечество. Все политические, экономические изменения способствуют тому, чтобы информация была открытой, достоверной, доступной и относительно потребителя выборочной. И это задача полиграфии.

Полиграфия и мультимедиа становятся частями одной глобальной технологии. Как изготовители будут это реализовывать, создавать комплексные решения? Как эти решения будут воспроизводить информацию для различных сегментов потребления? Это нерешенные вопросы, они еще только начинают решаться, и мы видим здесь большое будущее. Это революция в полиграфии, когда полиграфия выходит на уровень мультимедиа. Вопрос уже не рассматривается как конкуренция цифровых и аналоговых носителей информации — происходит интеграция. Типография будущего — это цифровое устройство, которое принимает цифровые значения, и в зависимости от того, какому сегменту это предназначено, выбирает тот или иной способ воспроизведения и передачи информации.

Новые технологии предъявляют очень большие требования к знаниям. Уже недостаточно быть узким специалистом в одной области. Необходимы профессионалы с более широким кругозором. Но одновременно с повышением требований сегодняшняя полиграфия предоставляет огромные возможности для роста. Личного и профессионального.