Что почем

Надо сказать, что вопросы собственности и финансовой политики одни из самых интимных и почти никогда не затрагиваются при общении с прессой. И мы тем более благодарны исполнительному директору компании «АПОСТРОФ» Ирине Иоаннесян, согласившейся максимально откровенно обсудить эти деликатные темы с главным редактором журнала Publish Денисом Самсоновым.

— Давайте от печки. Марку «AПОСТРОФ» в 1993 году придумал Павел Нефедов. Официально он зарегистрировал ее в начале 1994 г. Таким образом, в феврале следующего года исполнится шесть лет присутствию марки на рынке.

Нефедов владел этой маркой до мая 1997 года. С мая 97 по сентябрь 98 маркой владели частные лица, которых я не буду называть по этическим причинам.

Было много разговоров на тему покупки марки компанией SoftUnion. Документы, подтверждающие это приобретение, отсутствуют.

— Не был. Можно сказать так: был роман, но не было брака. Даже скорее, был гражданский брак. «АПОСТРОФ» имел достаточно сильные интеграционные связи с SoftUnion. Это положение было для всех сторон максимально выгодным. У SoftUnion была самая лучшая на этом рынке система поставок. Во многом мы пользовались их сервисом. Реклама «АПОСТРОФ» размещалась через SoftUnion. Все это нас устраивало.

— Безусловно. У нас был принципиально разный стиль работы. До 1999 года «АПОСТРОФ» вел себя на рынке как очень маленькая компания, и вся манера поведения у нее была маленькой компании — все клиенты были очень «обласканы». Большая компания себя никогда не могла так поставить. Большая компания — это некий поточный метод — работаем, работаем, работаем, но что бы мы ни делали, 3–5% — это брак. Понятно, что ошибаются все, но мы умудрялись каждую свою ошибку компенсировать. В масштабах большой компании это невозможно. Сейчас наш объем операций существенно возрос, но мы пытаемся сохранить старые методы работы с клиентами.

— Марка была приобретена второй раз в феврале 99, то есть еще до ухода SoftUnion с рынка. Сейчас «АПОСТРОФ» находится во владении трех физических лиц: по 43,5% компании принадлежат мне и генеральному директору Федору Смирнову, оставшиеся 13% принадлежат Симинскому Станиславу.

— Юридически это неважно. Можно было все записать на одного человека и, скажем, в случае развода они все равно делились бы пополам. Но у нас далеко не по всем вопросам совпадают мнения. Поэтому при голосовании мы можем принимать различные решения. Это достаточно правильно.

— Я считаю, что за всю свою работу в коммерции не сделала ничего более рискованного и ничего более правильного, чем покупка этой торговой марки. Когда было объявлено о нашем решении, только ленивый нам не сказал, что мы потеряли рассудок. «АПОСТРОФ» официально закрылся 13 сентября 1998 года, и до 1 декабря шла раздача долгов. Более того, у «АПОСТРОФ» ? 2 остались обязательства перед клиентами, им были даны мобильные телефоны — мой и Федора — и все обязательства мы выполнили.

— Дорого, — и к тому же не продается. Если марку рассматривать отдельно от компании — я думаю, на уровне двухсот тысяч. При условии, что продается только марка. Но такая покупка, на мой взгляд, нецелесообразна.

— Сама торговая марка стоила недорого. Скажем так — дешевле 20 тыс. долл. Нет такой компании на рынке, которая не нашла бы этих скромных средств. Дорого обошлось выполнить все обязательства перед клиентами. Мы приобретали только торговую марку и формально не отвечали за финансовые обязательства предыдущих владельцев. И тем не менее мы рассчитались со всеми долгами.

Дорого было вернуть прежние телефоны. Причем даже не столько материально, сколько по нервным затратам. Непросто дались выяснения арендных отношений. Нам пришлось несколько месяцев ждать, прежде чем мы смогли снова арендовать те помещения, в которых исторически располагалась компания.

— Любая маленькая запятая может решить многое. Худо-бедно, а компания уже почти шесть лет на рынке, и счастливых клиентов гораздо больше, чем несчастных. В «АПОСТРОФ» есть некая притягательная сила. Как и в придуманном Нефедовым слогане: «Все очень просто». После ухода с рынка SoftUnion мы приобрели у этой компании совершенно великолепную базу данных. Помимо того, что это прекрасный продукт сам по себе, в ней была информация обо всех клиентах SoftUnion с контактными телефонами, обо всех товарах, которые SoftUnion продвигал на рынок. Единственное, чего там не было, это сведений о поставщиках и финансовой информации.

— Нет. И это для меня загадка. Шикарный программный продукт, доступный для продажи, с очень неплохим наполнением. Только из заложенной в ней информации можно было извлечь массу пользы. Можно взять на работу бывшего менеджера SoftUnion. Но при той организации работы, которая была в этой компании, доступный конкретному сотруднику объем данных был не слишком велик.

— У SoftUnion были самые большие продажи на рынке издательско-полиграфического оборудования. И естественно, какие-то поставщики были нами подхвачены. Есть целый ряд торговых марок в области допечатного, печатного и финишного оборудования, которые раньше продвигал SoftUnion и которыми теперь занимаемся мы.

Но есть и новые фирмы. Так, помимо печатных машин Ryobi, которые мы продавали традиционно, у нас есть новые печатные машины фирмы «GRONHI». Одну такую машину мы уже продали, и если все сложится благополучно, мы ее покажем на «ПолиграфИнтер».

— Официальных отношений с Ryobi у компании «АПОСТРОФ» на данный момент нет. Хотя переговоры в этом направлении ведутся. Но! Мы не покупаем машин в России — мы их привозим сами. Мы их самостоятельно обслуживаем и обеспечиваем расходными материалами.

— Мы уже играем в другие игры. Я считаю, что до закрытия компании под ?2 «АПОСТРОФ» был маленькой компанией, которая пыталась стать компанией средней. На момент нашего перерождения (переход компании в собственность управлявших ею менеджеров) «АПОСТРОФ» был компанией среднего размера и сейчас уже ближе к большой. И по объему того, что делается, и по количеству клиентов, и по числу выигранных тендеров.

— В какой-то момент стало понятно: если не начать свои поставки, свои финансовые программы: кредитные, арендные, еще какие-то, то мы навсегда превратимся во что-то маленькое и бесперспективное. Нужно было что-то придумать, сделать какой-то ход, и мы его придумали. Мы написали простенький бизнес-план на 7 страницах, с которым начали хождение по людям и организациям в поисках денег. Хождение было недолгим. Три недели мы ходили и уговаривали: «Давайте вы в нас поверите, дайте нам денег, мы такие классные».

И нашелся человек, который поверил в нас на уровне ощущений. И согласился рискнуть. Его предложения были следующими: «Я готов дать вам столько денег, сколько вы в состоянии в крайнем случае отработать. Своим трудом, как наемные менеджеры какой-то компании, вы сможете за год отработать такую-то сумму. Эту цифру вы получите».

Помимо этого нас были готовы профинансировать два банка. Но их условия нас не устраивали. Банк предложил ставку 36% годовых, кредит должен был быть погашен в течение года с выплатой процентов со всей суммы. Мы же были согласны выплачивать процент только с остатка. Т.е., если в течение первого месяца мы погасим половину суммы, то в дальнейшем процент с этой половины мы уже не выплачиваем. И частное лицо, с которым мы вели переговоры, на это пошло.

— Продавать акции — все равно, что отдавать кусок пирога в тот момент, когда вы только что всыпали туда дрожжи. Он разбухнет и будет стоить существенно больше. Гораздо правильнее брать деньги под фиксированный процент. Это страшнее. Получилось — не получилось. Поднялся пирог — не поднялся — должен отдать больше, чем взял. Но мы были уверены, что пирог поднимется.

Понятно, что если дрожжи плохие, то пирог может и не подняться. Свои дрожжи мы проверяли. У нас была генеральная репетиция, пока мы были «наемным менеджментом». Так что когда мы брали на себя фиксированные обязательства, это было чуть более рискованно, но гораздо более выгодно. В итоге, вместо года «АПОСТРОФ» освободился от долговых обязательств за 4 месяца.

— Я заканчивала «Керосинку» — институт нефти и газа. Начинала на геологическом факультете, но через год я поняла, что это не для меня и ушла на экономический, там мне понравилось, там было достаточно интересно. Позже поступила в Юридическую Академию. После третьего курса взяла академический отпуск — работы стало слишком много, но может еще доучусь. Потом были всякие приключения за рубежом, затянувшиеся года на три. Потом начали приезжать друзья из России и рассказывать о том, что здесь происходит. Я съездила посмотреть и больше за границу уже не возвращалась. С 1994 года я занималась недвижимостью, работала в газовой компании, строила дилерскую сеть для фирмы «Сиеста Плюс», которая продавала вентиляцию и кондиционеры. И наконец в 1997 году меня пригласили в «АПОСТРОФ».

Как правило, я приходила в компанию, которая находилась в тяжелом положении. Дальше работало правило 20 на 80. За 20% усилий я достигала 80% результата. Дальше надо было прилагать еще 80% усилий, чтобы увеличить отдачу на 20%. И мне это было уже не очень интересно. А тут мне предлагают вещь гораздо более запущенную — не с нуля, а с минус 10. И вот это было заманчиво и на самом деле безумно. Если можно было вытащить это, дальше вытащить можно все.

— Идет построение дилерской сети. Мы занялись этим относительно недавно, потому что только сейчас мы может предложить дилерам что-то реальное. Строить же дилерскую сеть по принципу «купите у меня в месяц вот на столько — получите вот такие скидки» — невозможно. Дилеров надо поддерживать, им надо что-то дать, кому-то в какой-то момент надо поверить. Лучше всего поверить большому количеству людей, но каждому понемножку. Где-то это будут потерянные деньги: в одном случае из десяти — практически гарантированно. Но остальные все перекроют.

— Во-первых, филиалы — это совершенно другой уровень затрат. При работе с дилерами мы даем в кредит некоторое количество товаров с четкими обязательствами — какого числа они должны вернуть товары или деньги. При этом мы их поддерживаем рекламой, чем-то еще. Но в этом случае мы не несем накладных расходов — аренда, бухгалтерия, и т. д.

А филиал — это уже и офис и бухгалтерия. Плюс практически невозможно нанять в других городах необходимое количество толковых людей. Если дилерскую сеть можно построить за два-три месяца, то филиальная сеть строится полтора-два года. В каждый филиал должен ехать один из топ-менеджеров компании и там сидеть три месяца, реально больше ничем не занимаясь. И все-таки, возможно, два-три филиала будут открыты, этот вопрос сейчас обсуждается.

— Недавно один иностранный партнер спросил: «Какая изюминка в вашей компании?» Так вот, у нас компания семейная. Это такое ноу-хау, которое мы с Федором опробовали. Когда мы начинали работать вместе, нам сказали: «У вас два пути. Или вы разведетесь через месяц, или... будете вместе работать». Мы попробовали. И нам это так понравилось! Жена Станислава — Татьяна Симинская руководит у нас отделом ведения сделок. Это вторая семейная пара. В компании работает Юрий Кацевман, ведущий менеджер, занимается проектами, а его жена Анна — руководитель отдела рекламы. Руководитель отдела закупок Захаров Алексей; а его жена Ольга — менеджер отдела ведения сделок. Людям становится гораздо интереснее после того, как они начинают работать вместе. Это проверено. Это тот самый случай, когда один плюс один равно трем.