Уговоры и пинки для менеджера

Гарри Трумэн однажды сказал в Конгрессе: «Если отбросить ненужный пафос, президент — это человек, который уговорами и пинками заставляет людей делать то, что они и так обязаны делать». Эти слова полностью соответствуют тому, чем занимается руководитель отдела продаж.

В большинстве типографий отдел продаж развивается по следующей схеме. Вначале появляются менеджеры, задача которых — «искать заказы». Мотивация — проценты от привлечённых заказов. Предполагается, что этого достаточно для эффективной работы. Спустя некоторое время становится ясно, что одного материального стимулирования мало (а в большинстве случаев оно почему-то вообще не действует) и необходимы дополнительные меры, чтобы менеджеры могли продавать. Например, реклама и маркетинг.

Постепенно приходит понимание, что менеджер, предоставленный самому себе, чаще всего сходит с дистанции, так и не принеся типографии никакой пользы. Оказывается, его нужно направлять и контролировать… На этом этапе возникает необходимость в человеке, который бы заставлял менеджеров исполнять свои прямые обязанности. Нужен умелый руководитель отдела продаж.

Если ваша типография находится на первых этапах, поскорее переходите к третьему. Поверьте: пока этого не сделаете, толку от вашего отдела продаж будет немного.

А если вы уже на этапе № 3 и стоите перед необходимостью вводить новую штатную единицу, сперва задумайтесь: какой должна быть стратегия предполагаемого руководителя, на что его следует ориентировать — на кнут или пряник, на уговоры или пинки. Ошибочно отдать выбор стратегии на откуп ему самому. Во-первых, для реализации методов нужны совершенно разные люди. А во-вторых, если отдел продаж в типографии уже существует и вы не собираетесь разрушать его до основания, а затем строить новый на обломках, — вы лучше нового человека знаете, какие стимулы в вашем случае будут эффективнее.

Предвижу возражения: дескать, лучше найти компромисс, нечто среднее между двумя методами. Всё это ерунда! Разумеется, умный руководитель всегда использует и убеждение, и принуждение, но вектор, направление действий необходимо чётко задать заранее.

Я неоднократно писал, что работа менеджера по продажам может быть организована двумя путями: на результат и на процесс.

При работе на результат вы предоставляете менеджеру достаточную свободу в выборе средств и методов привлечения клиентов, не ограничиваете его в направлениях поиска. Критерием оценки его работы выступает лишь результат, т. е. объём продаж. Соответственно, вознаграждение существенно зависит от результата: зарплата невысока, а вот проценты значительны. Свобода, предоставляемая менеджеру, тесно связана с его персональной ответственностью за результат.

При работе на процесс направление деятельности, методы и подходы определяются руководством. Менеджер получает конкретные задания и выполняет их. Бремя ответственности в значительной степени лежит на руководителе, менеджер лишь выполняет указания (естественно, исполнительность и инициативность играют свою роль). Это не может не отражаться на системе оплаты: она гораздо меньше, чем в первом случае, и должна зависеть от результата — при таком подходе менеджер не виноват, что вы избрали неверный путь или неэффективный метод.

Оба подхода в равной степени могут принести успех или неудачу. Оба имеют одинаковое право на существование, и один ничем не лучше другого. Выбор целиком и полностью связан с вашими персональными предпочтениями. Важно лишь со всей ясностью понять, какой именно подход вы избрали и в дальнейшем следовать ему.

Выбор стратегии «уговора» или «пинка» напрямую связан с изначальным подходом.

«Пинок» зачастую может негативно подействовать на менеджера, работающего на результат. Ведь пинок — не что иное, как ограничение свободы, а он фактически купил у вас значительную долю свободы, возложив на себя ответственность за результат. Кроме того, «пинок» очень часто означает прямое указание, что и как должен делать менеджер, а это очень похоже на переход к работе на процесс. Нужно ли это менеджеру? Нужно ли это вам?

И напротив, на менеджера, который работает на результат, «уговоры» (т. е. побудительная мотивация) обычно действуют крайне слабо. Здесь нужен жёсткий контроль, иначе говоря, тот самый «пинок».

От чего ещё зависит выбор стратегии управления отделом?

• От того, насколько сильно менеджеры боятся потерять работу. Много ли получает самый слабый из ваших менеджеров? Много ли ему приходится работать за эти деньги? Если он выбивается из сил, но зарабатывает немного, метод «пинка» не даст результата: получив определённое количество «пинков», менеджеры начнут увольняться.
• От того, готовы ли вы к постоянной смене менеджеров. Если организационная структура типографии такова, что вы не пострадаете от частой ротации сотрудников отдела продаж, если есть отлаженная система их найма, подготовки и вхождения в работу, вполне можете позволить себе «пинать» менеджеров, заставляя работать интенсивнее и расставаясь с неспособными на это. В противном случае вы вынуждены будете действовать через «уговоры».
• От того, способны ли вы на деле контролировать работу менеджеров. Если у вас нет реально функционирующей системы контроля менеджеров — от нахождения на рабочем месте до учёта всех показателей их деятельности, — «пинки» окажутся неэффективными.

Об авторе: Александр Шнайдер (www.alexschneider.ru), генеральный директор ООО «Типография "Арес"».