Экономная типография: как минимизировать потери

Обычно от подобного рода статей читатели ждут рекомендаций по покупке того или иного оборудования, по оптимизации производственных цепочек. Сразу разочаруем: в статье этого не будет, зато мы посчитаем потери.

Типографии постоянно теряют деньги. Тут и бракованные тиражи, и потери времени (бесконечные проверки файлов, долгие и мучительные приладки, низкая скорость работы оборудования, простои, сменяющиеся авралами), постоянная трата нервов на жалобы клиентов и переносы сроков, «бодания» между сотрудниками, болезни, увольнения специалистов, поиски и обучение новичков.

Список кажется бесконечным, но в массе своей потери не учтены и, как следствие, невидимы. Как их увидеть, подсчитать и начать с ними бороться, т. е. стать по-настоящему экономной типографией?

Традиционные способы

Разумеется, экономить можно и нужно при покупке оборудования, выбирая современные машины, оптимально соответствующие задачам. Так поступили в Дзержинской типографии. «Полноцветную печать мы размещали на стороне, у себя печатали обложку и "собирали", — рассказывает директор Олег Погодин. — Поэтому буквально "на коленке" прикинули дополнительную прибыль от печати всей продукции у себя. Помимо преимуществ самой машины GOSS Communtiy (цена, простота в обслуживании, фальцовка сразу до А4 формата), нам было важно, что дилер "НИССА Медиапроект" предоставил услугу в комплексе. Нам посоветовали не только СТР, но и планировку расположения оборудования в цеху и даже лизинговую компанию. Как планировали, так и получилось. Сейчас дополнительная прибыль полностью покрывает лизинговые платежи. Мы рассчитываем окупиться за 3 года». Получается, компания расширила свою долю в кошельке клиента за счёт нового оборудования.

В сокращении потерь типографии обязана активно участвовать сервисная компания-поставщик. «Помощь при запуске оборудования, консультации по телефону и в режиме онлайн, доставка необходимых деталей в течение суток. Для нас это очень важно!» — энергично рассказывает Айрат Фахеров, директор по производству типографии «Комсомольская правда — Татарстан», также оснащённой машиной GOSS Community. Однако мы бы отнесли это к традиционным методам, широко применяемым в отрасли. Гораздо интереснее, что в типографии внимательно относятся к подбору и обучению печатников. «Периодически проводится обмен опытом между нашими печатниками и печатниками других типографий, входящих в холдинг "Комсомольская Правда", молодые печатники проходят стажировку у более опытных коллег, проводится конкурс на звание лучшего печатника», — объясняет Фахеров. Естественно, конкурс можно было организовать только на основе налаженного мониторинга количества отходов и контроля качества. Управление им — неотъемлемая часть жизни экономной типографии. На некоторых предприятиях удаётся добиться экономии за счёт внедрения программ автоматизированного управленческого учёта. В Pol.s.tar, посчитав переменные издержки по крупным, но низкоприбыльным заказам, просто снизили плотность краски в рамках допустимого уровня и тем повысили доходность.

Иногда доходит до смешного. Внедрив автоматизированный учёт материалов на складе, в том же Pol.s.tar обнаружили огромный расход перчаток… Стали проверять: оказалось, что печатники пользовались ими только один раз и сразу выкидывали. Как говорится, пустячок, а приятно. Правда, смех получается сквозь слёзы.

Управленческий учёт

В прошлом номере (Publish № 3, 2009, с. 19) мы подробно рассказали об управленческом учёте. Поэтому сейчас только акцентируем внимание на важности постановки грамотного управленческого учёта на базе стандартных отчётов. Прожиточный минимум: Баланс, Отчёт о движении денежных средств и Отчёт о прибылях и убытках, наполненные реальной информацией.

Сегодня в бизнесе нет сверхприбылей, и жизнь определяется не десятками процентов рентабельности, а единицами, от которых и зависит будущее компании. К сожалению, прошлые ошибки при отсутствии учёта частенько становятся очевидными, когда компания уже находится в тяжёлом финансовом положении. Как показывает жизнь, игнорирование управленческого учёта может поставить её на грань банкротства.

В кризис особенно важно считать оборачиваемость. Скачки цен на материалы вынуждают приобретать больший запас бумаги, чем раньше, а клиенты, безропотно работавшие по предоплате, начинают требовать отсрочки платежей. Это увеличивает срок оборачиваемости в 1,5 раза, не считая возрастающего риска неплатежей. Мы покажем, как снизить этот показатель.

Крайне важно начать планировать финансовые показатели. Конечно, их трудно прогнозировать, но очень важно ставить по ним цели и сравнивать план/факт. Только так можно оценить эффективность собственных прогнозов и усилий.

Управление качеством

Очевидно, что считать надо брак, но тут-то и возникают два ключевых вопроса: что называть браком и, гораздо важнее, что является его причиной? К сожалению, налаженная система учёта брака в типографиях часто отсутствует. Если учёт и ведётся, то результаты, динамика, виды брака анализу не подвергаются. Крайне сложно узнать, сколько было брака за прошедший период. Увеличилась ли доля относительно выпуска? Каковы были причины брака?

Внимание — ключевой момент: в ответ на последний вопрос везде называют пресловутый «человеческий фактор». Да, легко всё списать на халатность персонала, но с таким подходом истинные причины брака вряд ли выяснишь. А ведь в мире данное словосочетание давно забыто! Гуру качества Эдвардс Деминг ещё в середине прошлого века доказал, что за 96% случаев брака на производстве несут ответственность менеджеры и только за 4% — исполнители. А у нас до сих пор продолжают работать с точностью до наоборот… Понятно, что конкретный брак делает конкретный печатник, но причина того, что он брак допустил и, тем более, пропустил дальше, лежит в области системных решений.

Что же делать? Во-первых, подсчитать и классифицировать. В типографии должен появиться чёткий перечень всех видов брака с конкретными примерами. Во-вторых, наладить ежедневный мониторинг всех случаев брака самими рабочими. Но как заставить людей фиксировать брак, если их потом за него накажут? К сожалению, система штрафов применяется практически повсеместно. В некоторых компаниях менеджеры и владельцы чувствуют бесперспективность подхода, но альтернативы найти не могут. В системе управления, основанной на наказаниях, процветает сокрытие информации, без которой в современном бизнесе выжить невозможно. А вот положительный пример «Тверского полиграфического комбината». Здесь налажен выборочный контроль продукции, сделан перечень всех видов брака, а результаты в виде графиков висят в кабинете директора и на информационном стенде. Печатников даже не штрафуют, если они сами зафиксировали случай брака. Более того, проводятся совещания по качеству, на которых администрация вместе с «цеховыми» выясняет его причины. Инструктажей после «разбора полётов», конечно же, недостаточно, чтобы не допустить повторения данного вида брака, но выборочный контроль не позволяет вести корректного учёта. К тому же, ввиду отсутствия мотивации на выявление истинных причин брака, «цеховые» стараются списать всё на состояние оборудования и качество материалов. Только системные корректирующие действия на основе анализа истинных причин позволяют снизить потери от брака.

В развитой компании после каждого случая вносятся изменения в документацию по обслуживанию и настройке оборудования. При этом инструкции (по сути, отражение лучшей практики), как бы это парадоксально не звучало, должны составлять сами рабочие. Разумеется, их сначала надо убедить, что это надо делать, и показать, как.

А в действующей системе получается, что владельцы являются заложниками сотрудников. Рабочий ушёл, а вместе с ним — весь опыт, за который заплачено сотнями тысяч рублей потерь и ошибок.

Но есть и хорошие новости. Если пробиться через тернии налаживания корректного мониторинга брака и разместить статистику прямо перед рабочими местами, брак автоматически уменьшится. Объясняется это очень просто: при наличии обратной связи срабатывает механизм самоуважения, и люди не хотят откровенно гнать брак и портить статистику.

Выявлять причины брака должны специальные рабочие группы под руководством начальника производства, главного инженера или технолога с непосредственным участием мастеров.
Собираясь еженедельно, группа ищет реальные причины брака по определённым методикам, которые не нужно изобретать: «Пять почему», «Диаграмма Исикавы», G8D. После этого решение и план действий протоколируются, их исполнение подлежит контролю. Как показывает практика, халатность причиной бывает крайне редко. В основном, это отсутствие должного  климата и времени на операцию (нарушение технологических норм из-за аврала), брак бумаги и т. п. С реальными проблемами надо бороться, но штрафом делу не поможешь.

Обслуживание оборудования

Существует барометр состояния оборудования, чётко показывающий влияние различных потерь. Это показатель общей эффективности оборудования OEE (Overall Equipment Effectiveness), его полезного использования. Средний OEE на исследованных «Приоритетом» предприятиях не превышает 30%. То есть используется только треть производственных мощностей!

В компаниях редко пытаются учитывать время на переналадки, настройки. Но точность данных вызывает сомнение, а если учёт и ведётся, попадающие в офис могут значительно отличаться от реальных. Когда система основана на наказаниях, сложно ожидать правды от сотрудников.

И даже если данные точны, в среднем 50% рабочего времени оборудование простаивает. С этим на производствах смирились. Есть ещё одна форма учёта, с которой мы повсеместно сталкиваемся: от руки — в журнал работы оборудования. Только он никому из менеджмента не интересен и никто из наделённых властью его не читает…

Советуем: не пожалейте усилий и рассчитайте OEE помашинно и повесьте статистику у себя в кабинете. Пусть цифра мозолит глаза, заставляет думать о повышении эффективности. Как показывает опыт, первые идеи приходят достаточно быстро.

Традиционно OEE пытались поднять за счёт размещения больших тиражей. Естественно, увеличивался размер незавершёнки. Но даже этот способ сейчас практически перестал работать вследствие общей тенденции рынка к уменьшению размера тиражей.

Обычный камень преткновения — скорость приладки. На современных печатных машинах есть встроенные системы управления с обратной связью, но их освоение требует от печатников развивать определённые навыки. У полиграфистов не всегда хватает на это сил. Поставщики оборудования активно помогают энтузиастам добиваться автоматической приладки. Можно лишь порадоваться за типографии, сократившие её до нескольких минут и получившие мощное конкурентное преимущество в скорости исполнения заказа и цене по отношению к коллегам, работающим традиционными способами. Ещё одна проблема лежит на стыке компетенций печатников и техников. Мировая тенденция — печатники должны сами обслуживать оборудование и нести за него ответственность. Техники выполняют только необходимые регламентные работы и подключаются к решению сложных проблем. Здесь уместна аналогия с автомобилем. Вы сами управляете машиной, несёте за неё ответственность, периодически заливая жидкости и следя за показаниями приборов. Автосервис посещаете по необходимости и для планового ТО.

Сейчас для устранения проблем в работе печатной машины у печатников часто не хватает ни терпения, ни квалификации. Действуя методом тыка, они начинают жать на все кнопки подряд в надежде, что неисправность исчезнет. В результате такой активности гораздо сложнее установить причину неисправности. Нам знакомы собственники как минимум двух печатных производств, которые предпочли сами освоить настройку и обслуживание оборудования, нежели обучить этому техников и мастеров. Естественно, отпуск этих руководителей становится настоящим испытанием на прочность для оставшегося без самого опытного специалиста коллектива. Способ не столь экстравагантен, так как повышает «волшебный» OEE, но на остальное таких руководителей, как правило, уже не хватает. Со стороны решение выглядит попыткой устраниться от реальных проблем бизнеса.

Управление движением материалов

Зачем считать время прохождения заказа? В концепции бережливого производства любая деятельность состоит из 4-х основных видов: обработки, контроля, хранения, транспортировки (Publish № 1/2, 2009, с. 35). Из них потребитель оплачивает только обработку, всё остальное — это наши потери. Необходимо учитывать и анализировать сроки прохождения заказов, чтобы знать долю времени и средств в каждом на деятельность, за которую потребитель не готов платить. То есть чётко знать свои потери.

Зачем считать время оборота средств? Допустим, два человека заработали за месяц 100 тыс. руб. Можно ли их считать одинаково успешными? Один использовал капитал в 100 млн руб., а другой — 100 тыс. Значит, первый — бедняк и банкрот, а второй — хороший бизнесмен, который привлечёт финансирование в любом банке. Сумма заработанных средств сама по себе не отражает успеха компании. Важна рентабельность капитала в обороте. Каждый извлечённый из оборота рубль при сохранении суммы заработка увеличивает привлекательность бизнеса. Сокращая время оборота средств, вы можете на меньших деньгах зарабатывать, как и раньше.

Только 30% времени с заказом происходит что-то полезное. Всё остальное время он хранится, проверяется, переносится и т. д. Следовательно, процесс прохождения заказа можно сократить вдвое, и одновременно в компании будет в обработке вдвое меньше заказов, т. е. понадобится меньше людей, мест, оборудования, площадей.

Предварительные результаты исследования по прохождению заказа в полиграфических компаниях показывают: в типографиях находятся одновременно несколько заказов. Скапливаются запасы, в которых не только лежат деньги, но для управления ими требуются дополнительные усилия, не создающие ценность. Срочные заказы приходится перебрасывать через горы тиражей, стоящих в очереди на послепечатную обработку. По сути, только они выполняются в нормальном режиме, а другие плановые заказы ещё больше задерживаются. Потом их приходится доделывать в авральном порядке, и тут уже не до качества. Круг замкнулся…

Решение есть, но непростое. Медаль героя получат типографии, которые смогут внедрить принцип «Первый вошёл — первый вышел» (FIFO — first in, first out). Нет смысла подробно его описывать, название говорит само за себя. Именно FIFO требует наибольшего мужества от владельца и клиентских менеджеров. Ведь придётся, как минимум, на этапе внедрения объяснять любимым клиентам, которых и так стало меньше, а оставшиеся — ещё капризнее, почему вы не можете пропустить заказ вперёд на брошюровке или лакировке. Соблазн пойти навстречу очень велик. Но задумайтесь: на выходе вы получите чёткое понимание очерёдности заказов и реальный план производства. Бонус — возможность выявить и устранить все остальные непроизводительные затраты, не добавляющие ценность клиенту.

Но начинать нужно с построения карты процесса, на которой будут отмечены: расположение оборудования, рабочих мест, движение и места хранения материалов. На ней вы увидите производственный процесс сквозь призму добавленной ценности и сможете оценить потери на транспортировку, хранение и контроль.

Как управлять людьми?

Вопрос нериторический. Устоялось мнение, что компания будет стабильно развиваться, если достигнут баланс между интересами акционеров, клиентов, персонала/менедж-
мента и поставщиков. Но давайте посмотрим, куда в действительности он сдвинут.

Поставщики довольны: материалы продаются за реальные деньги. Клиенты тоже довольны: они платят и получают продукцию приемлемого качества, если не считать некоторых усилий для давления. И сотрудники, как ни странно, довольны: они ходят на работу и получают за это зарплату. Все счастливы? Ах да! Мы забыли акционеров… Кто-то же должен поработать, чтобы все остальные были счастливы. Все процессы замыкаются на акционере/директоре, и риски несёт он; символические на фоне реальных потерь штрафы не в счёт. Поэтому первый вопрос, который надо решить: как делегировать часть своей ответственности сотрудникам?..

Сотрудники — основная головная боль в типографиях. В наследство от советского менеджмента, который этой проблемой занимался по остаточному принципу, мы получили представление о том, что из-за «человеческого фактора» лучше снизить количество людей и заменить их роботами. Но лучшие мировые компании сегодня конкурируют за счёт того, что привлекают сотрудников к процессу непрерывного улучшения. Рабочие сами разрабатывают и улучшают внутренние инструкции, совершенствуют оборудование и изготавливают приспособления для облегчения собственной работы и повышения производительности труда.

Всё это возможно, если персоналом занимаются, то есть у руководства есть чёткая стратегия взаимодействия с рабочими и развития предприятия. К сожалению, в России ничего подобного мы пока не обнаружили.

Чтобы использовать талант и творчество всех сотрудников, нужно, чтобы в отношениях персонала и менеджеров не было недоговоренностей и неясностей. Когда на предприятии сдельная оплата труда, печатники и операторы не тратят должного времени на приладки и обслуживание оборудования. При «сделке» мотивация одна: план по валу, успеть бы отогнать весь тираж в свою смену. Страдает и качество, и состояние оборудования. А при фиксированном окладе мотивации нет вообще, лишь бы выбить оплату переработок. Масла в огонь подливает кастовость рабочих. Новоиспечённого печатника уже нереально поставить на брошюровку, за которой он провёл предыдущий год. В лучшем случае он согласится в качестве одолжения и за отдельные деньги. Хотя получает зарплату и должен работать там, где необходимо! Вот и получается, что в цехах можно встретить праздношатающихся людей и простаивающие машины из-за отсутствия сотрудников. Здесь курс один — на универсальность. Только освоение смежных специальностей поможет выполнять больший объём работы меньшему количеству людей.

Вопрос оплаты труда и развития сотрудников непрост и заслуживает отдельного разговора. Начать считать можно с простой анкеты удовлетворённости со шкалой 1–5. Не обижайтесь на низкие оценки, а лучше подумайте, что за чудо-продукцию люди выпустят с таким настроем…

С чего начать

Надеемся, вы прочли здесь много нового, необычного, а порой и парадоксального. Получается, что по-настоящему экономной может стать только та типография, которая а) пытается увидеть вышеназванные потери, б) налаживает мониторинг, анализирует результаты и устраняет потери системными способами, не ограничиваясь вывешиванием приказов «о мерах» на доске объявлений. Иными словами, внедряет цикл Деминга—Шухарта PDCA (Планируй, Исполняй, Проверяй, Корректируй) во все области деятельности компании.

Подробнее с различными аспектами бережливого производства можно ознакомиться в книгах. В последнее время вышло много хороших пособий, написанных простым языком, в т. ч. для рабочих. Но только практика поможет проверить справедливость высказанных идей.

Но как проверить и с чего начинать? Начинайте с того, что ближе и проще реализуется именно в ваших условиях. Может быть, это будут отмена штрафов (пусть временная) и мониторинг брака. Можно начать с планирования и мониторинга план/факт прохождения заказов или учёта отходов. Или просто устроить генеральную уборку в цеху, разобрать завалы (сомневаешься — выкидывай), помыть оборудование, убрать ненужные объявления со станков, проверить журналы обслуживания оборудования. Здесь, как говорил известный политик, главное — начать. Результатами успешных начинаний мы поделимся в рамках колонки по бережливому производству.

Об авторах: Олег Давидович (davidovitch@centerprioritet.com), партнёр Московского офиса «ЦЕНТР ПРИОРИТЕТ», Денис Дьяконов (ddiakonov@centerprioritet.com), директор Московского офиса «ЦЕНТР ПРИОРИТЕТ».