Автоматизация как осознанная необходимость

21 июня в рамках выставки Printech 2017 на конференции «Автоматизация типографий без секретов», организованной Publish совместно с «ITE Москва», руководители и владельцы типографий рассказали о своём опыте автоматизации и сложностях внедрения, а также ответили на вопросы слушателей. Среди выступавших были не только пользователи, но и поставщики программных продуктов.

Собравшихся приветствовал главный редактор Publish Игорь Терентьев. Он выразил надежду, что ситуация с автоматизацией российских типографий, которую в своё время образно представила студия Tomat Design на обложке Publish, изобразив на ней занимающихся полиграфией персонажей из… каменного века, изменится к лучшему. Далее Терентьев предоставил слово руководителям типографий и компаний, предлагающим свои решения для автоматизации нашей отрасли.

Как внедрять АСУ типографии и не бояться

М. Шарифуллин: «Нельзя просто взять  и перенести программу из одной типографии в другую»

Так своё выступление назвал руководитель типографии Высшей школы экономики (Москва) Марсель Шарифуллин.

Шарифуллин выразил уверенность, что собравшимся не стоит рассказывать о пользе автоматизации: те, кто пришёл на это мероприятие, сами это знают. Марсель не стал подробно останавливаться и на решении, внедрённом в его типографии ВШЭ, отослав слушателей к своим многочисленным статьям на эту тему (Publish № 3, 6, 9, 2016; № 1, 2017), а сделал своеобразную ретроспективу своего опыта автоматизации.

Работая поначалу в компаниях-поставщиках и общаясь со многими типографиями, Шарифуллин неоднократно поражался, насколько они медлительны при управлении производством. Он уверен, что надо тратить деньги не только на квалифицированный персонал и хорошее оборудование, но и на автоматизацию системы управления.

Первым прорывом в этом направлении, как считает Шарифуллин, была автоматизация типографии «Вива-Cтар». Примерно в 2005 г. ему удалось уговорить её руководителей на создание и внедрение такой системы. Это было нелегко даже в одной из самых передовых типографий России, черпавшей свой опыт из зарубежных поездок по лучшим типографиям Германии, покупавшей лучшее оборудование и внедрявшей лучшие приёмы работы. Многие не верили в то, чего достигли в «Вива-Cтар»: печатники делали по 30–40 приладок в одну смену — и это было нормой, а в рекордные смены — 50–60 приладок. Шарифуллин предполагает, что это была самая эффективная российская типография в те годы.

В «Вива-Cтар» усовершенствовали всё, что только возможно, в плане организации производства и технических процессов. И в какой-то момент развитие затормозилось — появились проблемы с управлением. Решение заключалось в автоматизации производства. В типографии внедрили свою систему примерно за полтора года (в 2005–2006 гг.), и она работает до сих пор — то есть уже более 10 лет. Система охватила все процессы в типографии: работу менеджеров, склад, производство, финансовый учёт и т. д. Если раньше менеджер на расчёт цены заказа и ответ клиенту тратил часы, а то и отвечал на другой день, то после внедрения этого продукта менеджер мог делать это прямо во время телефонного разговора. Заказчик по ходу разговора мог изменить условия: формат, вид бумаги и т. д. И менеджер тут же, в процессе диалога, называл меняющиеся цены. В результате эффективность работы отдела продаж увеличилась в разы. Вместо рутинных операций менеджер стал заниматься более важными делами: искать клиентов, общаться с ними. Эта программа имела общий блок изменения цен. Они зависели не только от тиража, формата и т. д., но и от особенностей клиента, профиля заказа. За счёт этого в типографии смогли повысить цены на невыгодные, непрофильные работы. И тогда либо работа становилась рентабельной, либо клиент отказывался от заказа. Благодаря этому типография сосредоточилась на самых доходных направлениях, её прибыли значительно выросли.

После того как Шарифуллин пришёл в типографию МГУ, полтора года ушло на воссоздание этого предприятия, которое поначалу находилось в плачевном состоянии. К 2009 г. оно также доросло до ситуации, когда надо автоматизировать производство. Встав перед выбором поставщика решения, Шарифуллин пригласил того же поставщика, что и типография «Вива-Cтар». Система PrintExpert в типографии МГУ была внедрена за 9 месяцев.

При этом он пришёл к выводу, что невозможно перенести программу из одной типографии в другую без изменений. Каждый раз приходится всё перестраивать заново в зависимости от номенклатуры продукции, оборудования и прочего. Соответственно, программу приходится писать практически заново. К тому же по мере внедрения у типографии появились новые пожелания: например, в эту программу встроили менеджер сообщений, чтобы сотрудники могли общаться внутри программы, не покидая её. Систему PrintExpert «запараллелили», как выразился Шарифуллин, с программой 1С, обеспечив автоматический обмен данными между ними. Сделали удалённый доступ для ключевых заказчиков.

Марсель считает, что степень внедрения АСУП составляла 90%, но достигнуть удалось многого. Программа была внедрена на всех участках типографии. В системе работало более 40 компьютеров, и к концу 2009 г. без этой программы уже никто не представлял работу типографии.

Самым сложным во внедрении АСУП оказалось преодоление психологического барьера. Об этом можно было бы написать сценарий, по масштабу сопоставимый с «Сантой-Барбарой»: были и слёзы, и десятки заявлений на увольнение — даже от самых лояльных людей. Идеальные в остальном сотрудники вдруг начинали «итальянскую забастовку», потому что не хотели внедрения системы управления. Даже самый лучший сотрудник не хочет становиться винтиком хорошо отлаженной машины: ему хочется быть незаменимым специалистом. Также и менеджеры не хотели отдавать системе контактные данные клиентов. Систему приходилось внедрять с помощью «административного ресурса» — угрожая увольнениями, а если не помогало, реально избавляясь от саботажников.

Уже значительно позже, в типографии ВШЭ, Шарифуллин приступил к внедрению системы управления в конце марта 2016 г., и до августа-сентября была внедрена новая версия программы PrintExpert для цифровой типографии. Особенность типографии ВШЭ — она имеет девять участков, расположенных в девяти зданиях. В ней имеется порядка 30 видов печатного оборудования на 25–30 сотрудников. Есть участки, где работает по 1–2 человека. Поэтому пришлось полностью перестраивать идеологию программы, чтобы выполнение заказов регистрировалось в автоматическом режиме: списывались материалы, оформлялись документы.

После внедрения этой системы в типографии ВШЭ решили сделать ещё и сайт с технологией web-to-print — и уже через два месяца он заработал. Этот сайт целиком встроен в программную оболочку PrintExpert. С конца ноября прошлого года через него пришло полторы тысячи заказов на 1 млн руб., причём без всякой рекламы (главный заказчик — студенты и сотрудники вуза). Шарифуллин надеется, что в дальнейшем поток заказов будет только нарастать благодаря «сарафанному радио».

Марсель считает, что полиграфистам не стоит бояться внедрения автоматизации: если будет выбран правильный поставщик, а руководитель типографии проявит настойчивость, внедрение состоится. Может быть, не так быстро, как получалось у самого Марселя, а через год, но всё равно это поможет типографии выживать в современных сложных условиях.

Сейчас, как рассказал Шарифуллин, PrintExpert внедряется в типографии «Вишнёвый пирог». За пять месяцев ей удалось продвинуться довольно далеко, и в итоге, как считает Марсель, у неё получится очень мощное решение, которое поможет типографии получить существенные преимущества перед конкурентами.

О бессмысленности и вреде систем автоматизации в полиграфии. Практики разработки, внедрения и эксплуатации

Г. Гольдман: «Люди полагают,  что они купят “коробку”, и наступит у них покой, благолепие, трезвость и порядок на производстве.  Это большая ошибка, товарищи»

Руководитель отдела развития и перспективных разработок типографии Fast Print (Санкт-Петербург) Григорий Гольдман, судя по названию его презентации, собирался выступить «адвокатом дьявола». Но на деле всё оказалось не так.

Fast Print — крупная типография, в основном занимающаяся сборными тиражами, и является частью довольно большой IT-компании. Эта компания занимаются системами автоматизации полиграфии. Fast Print обрабатывает в сутки до 500 офсетных заказов, 95% из них приходит через интернет, а 90% — через разработанную своими силами систему автоматизации проверки и подготовки макетов.

В целом Гольдман выступает за самое широкое внедрение автоматизации, но на нашей конференции он предпочёл рассказать о тех случаях, когда автоматизацией заниматься не надо. И сделал это весьма образно. «Очень часто, когда я вижу, как внедряется автоматизация в типографиях, на глазах у меня наворчиваются слёзы: так делать нельзя!» Почему же так получается, хотя автоматизация объективно является благом? Почему её внедрение часто превращается в боль, слёзы и издевательство над здравым смыслом?

Гольдман начал с короткого рассказа об отечественных АСУ. На рынке их немного — меньше 10. Все они примерно одинаковы: «Замечательные, отличные и ещё лучше». Объединяет их разработчиков то, что они, во -первых, — отечественные, а во -вторых — поставляют стандартные коробочные продукты. В связи с этим Гольдман обратил внимание на прозвучавший ранее рассказ Шарифуллина: при внедрении даже уже хорошо освоенной системы автоматизации в другую типографию всё пришлось делать иначе. Эта история отлично иллюстрирует суть стандартного коробочного продукта. Этот термин значит, что вы получаете программный продукт для среднеарифметической типографии — такой, как её представляет себе производитель данного продукта. Работать с этой «коробкой» сразу невозможно, в 99% случаев её необходимо кастомизировать: «Взять в руки напильник и допилить её под себя». И объём этого «допиливания» будет довольно большим.

Не ругайте пианиста: делает, что может | Гольдман просит не ругать отечественных программистов: «Они такие же, как и мы. Как мы печатаем, так они кодят. А как мы печатаем, мы знаем». Поэтому чуда ждать не надо, тем более что недостатки отечественных программ в основном имеют объективные причины. Рынок этого софта в РФ очень маленький, заработать на нём практически невозможно. Следовательно, нечего и вложить в разработки. Ещё одна особенность: общее число внедрений этих программ у нас весьма незначительно, и на таком количестве внедрений оттестировать программный продукт добросовестно просто невозможно.

Далее Гольдман перешёл к двум принципиальным ошибкам, которые часто допускаются при внедрении АСУП.

Первая: люди полагают, что они купят «коробку», и наступит у них покой, благолепие, трезвость и порядок на производстве. Но ничего не наступит само, придётся поработать. Потому что АСУП — только инструмент: это своего рода лопата, которая сама по себе не копает. Причём АСУП — инструмент сложный, и работать с ним надо правильно. Если настроить алгоритмы хорошо, время прохождения заказа уменьшится, а если плохо — увеличится.

Вторая ошибка: некоторые забывают, что АСУП, по большому счёту, — только математика. А это означает, что всё нужно делать правильно и последовательно. В качестве примера Гольдман привёл математическую задачу, в которой содержится сорок действий. И если тридцать девять из них сделать правильно, а сороковое не сделать совсем или сделать неправильно, то и ответ будет неправильным. Так же и в случае с АСУП: неважно, сколько действий вы сделали правильно. Если вы не сделали всё, ответ будет неправильным. Внедрение системы управления нельзя сделать наполовину, четверть или на 99%, даже на 99,9%. Необходимо сделать всё, в верной последовательности, правильно и до конца. Если же сделать что-то не так, внедрение окажется бессмысленным и даже вредным.

Рассказал Гольдман и о том, как надо правильно внедрять АСУП.

Внедрение начинается с выбора поставщика — это отдельная задача. Необходимо обойти максимальное количество поставщиков и потратить на каждого не менее десяти часов рабочего времени, чтобы понять, как работает продукт, какие в нём алгоритмы, как туда заносятся базы и библиотеки, какие компетенции должны быть у персонала, который будет работать с этим продуктом.

Надо решить, подходит ли вам этот продукт, потому что все типографии — разные, у всех разные бизнес-процессы. Некоторые программные продукты могут не кастомизироваться под конкретные бизнес-процессы той или иной типографии. И тогда придётся не систему управления «натягивать» на типографию, а свою типографию «натягивать» на систему управления, а это очень сложно и долго. Поэтому к выбору поставщика нужно относиться максимально добросовестно, ответственно и с чётким пониманием того результата, который необходимо получить.

Семь раз отмерь | После выбора поставщика Гольдман советует слушателям ещё раз остановиться, всё обдумать и задать себе вопрос: «Вы в состоянии это у себя внедрить?» Если в состоянии — надо оценить объём этой работы, в том числе объём «допиливания», который необходим, чтобы система заработала так, как надо вам, а не так, как это предполагал разработчик. Надо трезво отдать себе отчёт — есть ли у вас для этого ресурсы, знания, навыки? Надо заранее выяснить с поставщиком, кто и за какие деньги будет кастомизировать продукт, потому что потом разговаривать об этом будет поздно.

При внедрении сначала нужно будет заполнять базы и библиотеки. Важно понимать, что это необходимо делать директору типографии или собственнику. Если вы поручите это кому-нибудь кроме себя, предупреждает Гольдман, есть большой шанс, что это просто не будет сделано. А если и будет сделано, то будет сделано так, как надо тому, кто это делал. И эта система управления будет принадлежать не вам, а тому, кто этим занимался. Поэтому нужно вносить все исходные данные о тех- и бизнес-процессах самим — с секундомером и документацией. На это уйдёт очень много времени, но зато вы узнаете много интересного: например, почему приладка происходит именно так и с такой скоростью, почему печатники печатают так, а не этак, чем действительно занимаются ваши менеджеры, сколько ошибок совершает ваш препресс и т. д., вплоть до скорости перемещения грузчиков: «Вам откроются бездны и бездны. Уверяю вас, что в это время вы будете очень много удивляться, и почти всегда — неприятно».

Как и Шарифуллин, Гольдман считает, что персонал — это главный риск при внедрении автоматизации. Всё вышеперечисленное — очень сложные задачи, требующие много времени и серьёзной компетенции. Но всё это пустяки по сравнению с проблемами, которые возникают из-за персонала: «Персонал не хочет никакой системы управления — в гробу он её видал. Персонал вообще не любит порядок: он любит бардак и чувство собственной незаменимости. В бардаке он чувствует себя хорошо, потому что есть на кого свалить и можно ничего не делать. Поэтому при внедрении автоматизации будет саботаж, будут “итальянские забастовки”, будут увольнения, будет чёрт в ступе. И должна быть стальная воля, чтобы внедрить систему управления».

«АСУП — это математика и регламенты, а не налёт банды атамана Стеценко на водокачку» | Но ещё сложнее — администрирование и эксплуатация системы управления. Перечисленные выше задачи очень сложны, но они конечны. А вот администрирование и эксплуатация — задача бесконечная. По мнению Гольдмана, для правильного администрирования АСУП необходимо тратить не меньше часа в день, а то и двух, потому что необходим постоянный контроль за правильностью работы системы управления: «Как только вы хоть на минуточку ослабите свою железную хватку на горле персонала, они немедленно начнут в эту систему внедряться и её модифицировать, в том числе — из лучших побуждений. Они думают, так лучше для дела. А то, что они залезли в форточку, и при этом сломали дверь, и вслед за этим всё посыпалось, они, как правило, не понимают». Система управления — это жёсткое следование требованиям, протоколам и регламентам. Поэтому надо обучить, натренировать свой персонал делать не «как лучше», а как правильно. Иначе всё рухнет, и понять, что где находится, будет уже невозможно — придётся начинать всё сначала.

В заключение Гольдман ободрил слушателей: внедрить систему управления в типографии всё-таки можно, в Fast Print с ней успешно работают все. А для правильного внедрения нужно всего три вещи: воля, воля и воля.

Аспекты выбора поставщика и решения для автоматизации типографии

В. Шержинский: «Без чего  не бывает бизнеса? Без денег. А рабочие процессы являются средством извлечения прибыли»

Генеральный директор «Медиасофт» (Москва) Владислав Шержинский, сам являющийся разработчиком системы автоматизации, помимо раскрытия заявленной темы, постарался также привести конкретные примеры — чем именно автоматизация может быть полезна.

Почему важен выбор поставщика системы управления? С одной стороны, это выбор разработчика и его концепции и видения внедрения. С другой — результатом внедрения должно быть решение вполне конкретной задачи, поставленной заказчиком, и система должна соответствовать определённым требованиям.

Шержинский уделил особое внимание такому элементу автоматизации, как личный кабинет, через который происходит работа с клиентом через интернет. В связи с этим Владислав напомнил слушателям рубрику Publish «Тайный покупатель». Там мы замеряем время, за которое типографии рассчитывают стоимость выполнения заказа на печать. Например, для флаера оно составило от нескольких минут до часа и даже двух. Что происходит в это время? Обычно менеджер начинает калькулировать запрос в программе Excel. Это может занимать совершенно произвольное время, хотя в статьи «Тайного покупателя» попадают не случайные компании, а отобранные в топ «Яндексом» и Google. То есть они затратили вполне приличные деньги на продвижение своих услуг: средняя стоимость звонка нового клиента обходится типографии в сумму порядка двух тысяч рублей.

Судя по времени реагирования, можно предположить, что пока в одной из типографий подсчитывают стоимость, в другой клиент может уже получить готовый тираж. Поэтому одна из целей автоматизации — быстро выставить клиенту цену, причём она должна быть экономически обоснованной, а не взятой с потолка.

Работа с заказами — это гордиев узел, который все на свой лад пытаются развязать, а кто-то — разрубить. Из-за отсутствия информации время типографии и клиента тратится на бесконечные переговоры, запросы, уточнения, согласования и, в конечном счёте, может оказаться, что нет нужного материала — нужно его заказывать. В результате возникают вечные форс-мажоры, переработки, срывы сроков и т. п.

Шержинский объясняет: полиграфический заказ — это, по сути, проект. Следовательно, у него есть ограничение по времени, а его результатом может быть не серийный товар, а уникальные продукты. Также в заказе может быть несколько продуктов, каждый — со своими сроками. Каждому сотруднику необходимо довести до сведения всю необходимую информацию о проекте. В противном случае случается, например, что клиент оплатил заказ, а менеджер не знает, что оплата прошла. Он вынужден узнавать об этом, то есть заниматься не тем, чем он должен заниматься — продажами. Желательно и клиента оповещать о том, что происходит с его заказом, в автоматическом режиме.

Для всего этого и существует «личный кабинет». С его помощью многие типографии стремятся переложить на клиента часть работы своих менеджеров. Получается с разным успехом, но полезные функции у личного кабинета несомненно есть: проверка сроков, формирование документов. Со временем, надо полагать, у клиентов всех типографий будет свой личный кабинет, а его отсутствие будет восприниматься как что-то странное. Интеграция цен на сайте: не нужно в нескольких местах указывать стоимость — в условиях меняющихся курсов валют синхронизация цен сэкономит внушительное время.

И желательно, как заметил предыдущий докладчик, чтобы этот кабинет, как часть инфраструктуры, принадлежал именно вам, потому что иначе получается посредник в цепочке продаж. Он получает процент с продаж или фиксированную стоимость. А зачем кому-то ещё знать, кому, сколько и по какой цене вы продаёте, а платить ему за это будете вы?

Система может оказаться медленной, работающей по старинке, потому что форма, которую использовали для ей разработки, давно устарела. Современная это будет система или будет отдавать нафталином? После выступления из зала поинтересовались, предлагает ли компания «Медиасофт» что-то в части допечатных процессов. Владислав ответил: «Допечатные процессы — это часть общей комплексной автоматизации. И отдельное решение встроено в уже существующие продукты».

Опыт нормирования операций до и после автоматизации

Т. Власова: «Безусловно, всё это стоило крови и нервов. Если вы сами не возьмётесь и не сделаете,  то за вас это никто не сделает»

Опыт автоматизации, которым поделилась директор типографии «Власта» (Тула) Татьяна Власова — крайне необычен, если не сказать невероятен. Ведь Татьяна внедрила систему «ЛИМ» ¹ , которая уже не поддерживается разработчиками!

«ЛИМ» была разработана туляками для ИПО «Лев Толстой». «Власта» купила систему в 2006 г., а уже в 2008 г. дальнейшие разработки «ЛИМ» прекратились. Власова, как программист «в прошлой жизни», изучила «ЛИМ» и пришла к выводу, что программа хороша по своей сути, и на её основе удалось построить финансовую модель, которая работает до сих пор. В ней можно рассчитывать финансы, нормы времени, зарплаты, стоимость услуг для клиентов.

Предпосылки и внедрение | Без автоматизации работать было очень трудно, поскольку в типографии «Власта», которая позиционирует себя как изготовитель полиграфических сувениров, большая линейка операций. Далее Власова сопровождала выступление иллюстрациями окон своей программы. Например, в справочнике операций отнормировано порядка 800 операций. Для всех работает одна и та же формула: норма времени оборудования + стоимость зарплаты + расчётная стоимость аренды и т. д. Всё это умножается на рентабельность. Хотите повысить рентабельность? Меняем цифру — автоматически пересчитывается стоимость всех операций.

Раньше в типографии была система учёта с самокопиркой, когда человек, выполняя операцию, вручную производил соответствующую запись, после чего один из листков оставался у него, другой — в цеху, а третий передавался в бухгалтерию. Сейчас Власова вспоминает это как «жутчайшую жуть»: так можно работать, если небольшое количество заказчиков заказывает похожие продукты. Если же в типографии сотни операций, то на расчёт некоторых заказов может уйти несколько часов.

Теперь во «Власте» уже давно никто из технологов не составляет технологические карты с нуля, в основном берут шаблоны либо предыдущие заказы и по ним составляют новый. В «ЛИМ» можно видеть, какую долю в стоимости заказа занимает бумага, другие материалы, зарплата и т. д. Видно, в какой стадии обработки находится каждый заказ: у менеджера он, или его обрабатывает технолог, или мастер взял его в работу. В модуле движения заказов сотрудники отмечают всю выработку.

2009 г. стал для типографии эпохальным: модуль калькуляции был объединён с модулем движения заказа, и сотрудники стали отмечать фактическую выработку. Это сопровождалось протестующими возгласами: «Что ты хочешь от нас? Сейчас увидишь, что будет!» С ключевыми работниками поначалу приходилось идти на компромисс: им позволили продолжить работать на почасовой оплате.

В ходе освоения системы были и недоразумения: например, когда упаковщица упаковала 20 пачек, а себе отметила 200: она не поняла, что закрыла на себя чужие пачки. Со временем такие недоразумения прекратились. Власова вспоминает, что, когда система только начала внедряться, мастер без конца бегала к технологам и говорила: «Вот эту операцию забыли, а эту пропустили». Сейчас такое случается редко. Также проблемой были цены на расходные материалы: их надо постоянно корректировать, иначе можно «уйти в минус». Это вменяется в обязанность логисту. Причём он должен отчитаться перед руководителем: по каким именно материалам проведена корректировка. Если логист не успевает сменить цену, то он теряет премию.

Сейчас ни технологи, ни менеджеры даже не представляют, как работать без системы управления. Иногда она «зависает», тогда никто ничего не может рассчитать, и работа типографии парализуется. Но это случается редко: примерно раз в два года.

Все операции находятся, конечно, в руках у директора, причём обслуживание системы занимает у неё не более часа в день, а чаще — меньшее время.

Не так страшен чёрт, как его малюют | Власова заключила, что внедрение автоматизации — непростой процесс, но, если есть желание, то это реально, а без автоматизации работать уже невозможно. Татьяна уверена, что автоматизация должна быть у всех типографий, и считает её фактором, способствующим честной конкуренции: «Мы все в этой гонке, и я за то, что у всех были такие продукты, чтобы директора видели, какие цены они выставляют своим клиентам».

Особенности автоматизации российских типографий

Р. Галифанов активно критиковал разработчиков АСУ, но признал, что невысокое качество ПО во многом связано с неготовностью типографий тратить на него существенные суммы

Руководитель типографии «МДМпринт» (Москва) Руслан Галифанов посвятил очень много времени изучению различных систем автоматизации, и ему есть что сказать разработчикам.

«МДМпринт» начала свой путь на рынке в 2010 г. с маленького копировального центра. В настоящее время это цифровая типография полного цикла, в которой заказы «живут» от одного до 24 часов. Кроме производственного отдела, в составе типографии есть ещё и два копировальных центра.

Галифанов выразил опасение, что поставщики закидают его тухлыми яйцами, когда он выскажет своё мнение относительно АСУ, но всё же решился пройтись по проблемам этих систем. В настоящий момент темпы технического прогресса просто невероятные, и все отрасли производства оснащаются компьютерными системами. Благодаря им появляется возможность повысить скорость обработки информации и получения конечного результата. Типографии не являются исключением: в них также всё чаще встречаются АСУ. Наверное, каждый владелец типографии или директор задумывался, как всё автоматизировать. Однако различные звенья процесса — учёт заказов, логистика, бухгалтерский учёт — не всегда объединены в единую АСУ. Галифанов посетил много типографий и практически нигде не видел полной автоматизации всех процессов на производстве или в офисе.

Что же отталкивает директора типографии от внедрения АСУ? Во-первых, стоимость продукта. Зачастую она может быть равна 2–4 млн руб. И это отпугивает полиграфистов, хотя за автоматизацией, безусловно, будущее. Руководители не понимают выгод, которые даёт использование АСУ в ближайшей перспективе. Полиграфисты говорят, что не готовы платить три миллиона за ПО, но не скупятся тратить на «железо» ещё более крупные суммы.

Вторая проблема: многие считают, что они купят программу, и всё заработает. На самом деле это не так: программу нужно внедрять, это достаточно долгий и дорогой процесс.

Третье: многие пишут программу с нуля. По мнению Галифанова, это сложный путь, пройти по которому удаётся не всем типографиям, отчасти это связано с высокой стоимостью разработки и необходимым опытом разработки АСУ. Есть и проблема с сотрудниками: люди не готовы учиться, они привыкли работать по старинке и любые изменения воспринимают в штыки.

И последнее: нет универсального приложения, которое решало бы все задачи полиграфистов и было бы масштабируемым.

Затем Галифанов принялся критиковать разработчиков, иллюстрируя своё выступление остроумными картинками. По его словам, в результате деятельности программистов зачастую получается что-то непонятное: система как бы работает, полиграфисты недовольны получившимся продуктом, но им приходится с этим мириться. На то есть объективные причины. На рынке отсутствует универсальный продукт: производители не готовы вкладывать собственные средства в софт, поэтому АСУ развиваются за счёт покупателей и делаются под определённую типографию. Если другой клиент хочет что-то поменять, это уже будет стоить денег.

Большую проблему, с которой встречаются полиграфисты, Галифанов даже называет «говнокодом»: часто программисты предлагают решения, упрощающие им жизнь, или просто не умеют писать качественный код. Руслан продемонстрировал реально обнаруженные отрывки плохого кода, с которыми пришлось столкнуться его типографии.

Галифанов уже писал в нашем журнале о том, что «полиграфисты с Марса, а разработчики — с Венеры». Между ними существует пропасть. И у полиграфистов тоже не всё идеально. Они думают о софте в последний момент: сначала покупают «железо», нанимают сотрудников. И, только проработав некоторое время, начинают задумываться об автоматизации. Лишь тогда и начинаются поиски подходящего продукта. Когда находят поставщика, ему задают вопрос: есть ли уже реализованные проекты, где их можно увидеть. На что чаще всего получают ответ, что система работает… в единственной типографии. У полиграфиста возникает опасение, что его могут обмануть, и это естественно: «коробочные» решения подойдут не всем.

В результате у нас нет стандартизированных в масштабе страны бизнес-процессов, каждый изобретает свой велосипед и едет как может. Нет у нас и соответствующего специального образования.

Но купить продукт — это ещё самая лёгкая часть процесса. А вот его внедрение — это работа, которая может длиться год и больше, при этом стоимость внедрения может превышать цену программного продукта, поскольку требует работы и специалистов разработчика, и специалистов клиента. И самое главное — наличие воли руководителя.

Отдельная сложная проблема — обучение сотрудников. При внедрении АСУ обязательно придётся столкнуться с сотрудниками, которые будут против. Галифанов порекомендовал избавляться от них немедленно и рассказал, что в «МДМпринт» «провокаторов» увольняли сразу: «Если не нравятся изменения в нашей организации — ты не наш человек. Значит, ты не разделяешь нашу корпоративную культуру, наши интересы, такие люди нам не нужны».

Куда завела нас автоматизация, или Записки бывшего владельца сети копицентров «Копитан»

Е. Ашурков: «У нас всё самописное. Построить хороший бизнес на готовом решении нам не удалось.  Не говорю, что это невозможно,  но нам удалось сделать только так»

Выступление генерального директора «Альбомикс» (Москва) Евгения Ашуркова стало своеобразными мемуарами на тему автоматизации и полиграфического бизнеса вообще. Но это оказалось важным для понимания подходов к автоматизации.

Сеть копировальных центров «Копитан» состояла из четырёх копицентров. В 2009 г. там занялись автоматизацией, и в результате, как рассказал Ашурков, пришли «к замечательному результату»: эта сеть была продана. Как и почему это получилось?

Ашурков поделился выводами, к которым пришёл за последние восемь лет. Прежде всего, он считает, что автоматизировать можно только стандартные бизнес-процессы. В 2009 г. в компании было много персонала — 50 человек, включая начальников смен, повара, уборщицу, двух секретарей и т. д. Только на приёме заказов было занято десять человек. Было два своих дизайнера, так что компания могла самостоятельно готовить материалы и выступать как небольшое рекламное агентство.

В «сезон» работала ещё и третья смена — с расходами на такси. Тогда у компании был хороший оборот: 100 млн руб. в 2009 г. (по тому курсу — больше 3 млн долл.). Заказчики компании были в основном корпоративные, причём довольно крупные: «Макдональдс», «Лореаль», «Мишлен»… На тот момент они в основном заказывали учебные материалы для тренингов.

Клиенты в «Копитане» обслуживались очень быстро, что мешало наладить и стандартизовать бизнес-процессы. В связи с этим Ашурков вспомнил известную фразу: «Бардак нельзя автоматизировать». Но бардак в компании существовал «в хорошем смысле слова»: утром сотрудники не знали, что будут печатать в обед, а в обед — что будут печатать вечером. Потому что всё время приходили клиенты и приносили новые хорошие заказы. Каждому менеджеру нужно было выполнить заказ срочно, сейчас! Он совал шоколадку печатнику: «Давай, скорее ставь мой заказ, а тот убери».

Позднее, оглядываясь назад, Ашурков пришёл к выводу, что надо было искать какую-то нишу на рынке, создавать стандартные продукты. И только после автоматизации приёма заказов, когда решены все проблемы на этом направлении, можно заниматься автоматизацией техпроцессов. Потому что именно на этапе приёма заказов, как считает Ашурков, пропадают деньги.

Заниматься автоматизацией в «Копитане» начали с двух концов. Был переделан сайт копицентра и нанят руководитель по внедрению программы 1С, который взялся всё отнормировать и посчитать «до последнего гвоздя». Позднее выяснилось, что такое нормирование не давало реальной информации, потому что переход с одного заказа на другой занимал иногда не меньше, а порой намного больше времени, чем само изготовление заказа. Подсчитать это в условиях оперативной коммерческой печати было невозможно. Однако два с половиной года два менеджера (один за другим) продолжали эту работу — с одинаково ничтожным результатом. Тем временем на сайте был сделан онлайн-каталог, который нравился всем клиентам. Сделали и личный кабинет — в 2010 г. это было ещё новинкой. Руководство «Копитана» рассчитывало «загнать» в него всех корпоративных заказчиков, чтобы файлы пошли на производство, минуя менеджера. Однако на практике получилось так, что в личный кабинет пошли не крупные клиенты, а «мелочь» с заказами до 2000 руб. Ашурков собрал менеджеров, чтобы выяснить: почему корпоративные заказчики не идут в личный кабинет? Выяснилось, что корпоративным заказчикам такой способ работы не нравится: клиенты хотят иметь дело с проверенными людьми, классными специалистами — то есть с ними.

Евгений решил проверить, как же проходит общение менеджеров и клиентов по электронной почте. И обнаружил любопытную картину: менеджеры играли в игру «поставь клиента в тупик». То есть когда клиент пытался заказать какое-то изделие, его начинали заваливать вопросами по поводу формата, типа бумаги и т. д. Так как заказчик был не рекламным агентством, а конечным пользователем, он был не в состоянии быстро определиться. К тому же переписка тогда велась не с помощью мессенджера, а по электронной почте, поэтому она затягивалась на несколько часов и даже более чем на сутки. Получалось, что по скорости первого ответа клиенту «Копитан» был одной из лучших полиграфических компаний, но время до выполнения заказа оказывалось долгим: от одних до трёх суток. А это обходится очень дорого: у менеджеров высокие зарплаты с гарантированным высоким минимумом, к тому же они получают комиссию.

Тут-то Ашурков и начал понимать, что человек, который с секундомером собирает данные для 1С, занимается бессмысленной деятельностью, поскольку люди, принимающие заказы, «кидают в топку наши деньги». Также он пришёл к выводу, что менеджерам старой школы важно показывать в общении свою значимость. Ему же хотелось, чтобы они в первом же письме давали внятные условия и чёткое предложение и чтобы это происходило в течение первых 60 минут. И каждую пятницу в течение полутора лет Ашурков пытался внушить это менеджерам, они же отвечали, что он ничего не понимает: «Мы давно уже и нормально работаем». Например, саботаж требования делать предложение корпоративным клиентам через деловую соцсеть выразился в том, что менеджеры сделали предложение на три страницы. И пожелание сократить его встретили в штыки.

Через два года пришло понимание, что нестандартные продукты корпоративных заказчиков, с их пожеланиями и проблемами должны жить отдельно от стандартных заказов, потому что невозможно «посчитать» заказы в условиях хаоса. На стандартные продукты можно установить хорошие цены — при условии, что в их продаже не участвуют менеджеры.

Хотя Ашурков сам когда-то был продавцом, ему не нравится, что мотивация продавца не совпадает с мотивацией собственника и иногда противоречит интересам предприятия. Продавец, работающий за комиссию, выбирает из потока входящих заказов те, которые попроще сделать, но с большей маржой. Получается, что часть заказчиков, пусть даже и перспективных, страдают от недостатка внимания. Поэтому для работы со стандартной продукцией в компании отказались от менеджеров-продавцов и наняли консультантов, которые никогда в продажах не работали. В момент приёма на работу их тестировали на желание помочь людям, а работали они за оклад — никакой комиссии, кроме премиальных в конце квартала. Приступив к разработке сайта со стандартной продукцией, в компании начали с визиток.

Нарисовали и приобрели лучшие дизайны визиток, артдиректор скупал их по всему СНГ у талантливых людей. Печатали и дизайны, присланные клиентами. Надо сказать, параллельно шла работа над сайтом «Альбомикс» по фотокнигам, была поставлена задача «пилить» web 2.0: пусть пользователи сами загружают свои дизайнерские фантазии, а мы их покорно распечатаем. Причём сначала взяли готовое решение, но через год его выкинули и написали своё — много пассажиров прошло check-in, но слишком мало могли дойти до check-out.

Однако идея продолжала жить, и, чтобы дать ей последний шанс, в компании решили написать свой «конструктор» для создания фотокниг. Денег хватило на создание MVP (minimum viable product — минимально жизнеспособный продукт), в котором клиенты могут сделать минимальный набор книг с ограниченным функционалом. Зато у пользователей была возможность прямо в ходе работы над фотокнигой сообщить разработчикам об ошибке. Получилось, что пользователи стали сами писать техзадание на конструктор фотокниг.

На этом примере в компании поняли, что проектировать надо от простого к сложному — таковы и были дальнейшие проекты. Ашурков обращает внимание, что пользователя надо слышать напрямую, стереть все барьеры между заказчиком и исполнителем. Сейчас консультанты, которые работают с клиентами компании, сидят рядом с разработчиками, и все проблемы пользователей попадают сразу к разработчикам.

Постепенно от организации приёмки заказов в «Копитане» перешли к автоматизации производства. По глубокому убеждению Ашуркова, автоматизировать производство надо только после того, как автоматизирован приём заказов. В результате же производственная часть, то есть копицентры, были проданы, и теперь «Альбомикс» печатает принятые заказы у подрядчиков, занимаясь автоматизацией взаимодействия с ними.

Для поддержания общения с пользователями осталось всего два администратора. Проверка файлов минимальная.

В допечатном отделе работают удалённые сотрудники, которые находятся как в России, так и в других странах. Если администратор видит, что дизайн нуждается в доработке, — он «кидает» его в дизайн-хаб, где свободный дизайнер берёт файл в работу.

Слушатель спросил, какую CRM-систему используют в компании? Оказалось, что используется уникальная «самописаная» CRM-система «Альбомикс». Она состоит из трёх частей: конструктор, личный кабинет и административная часть. В компании по IP-адресу могут посмотреть, из какого региона человек, и соответствующим образом его приветствовать, дать ему промокод для бесплатной доставки и т. п. Людям это нравится.

Почему самообслуживание не работает, или Как автоматизировать отдел заказов

А. Наумов: «Только подумайте, что будет, если ваш лучший менеджер сделает в два раза больше заказов. А если все ваши менеджеры станут эффективнее в несколько раз?»

Генеральный директор «ВЕБ2ПРИНТ» Андрей Наумов рассказал о возможностях разработанной его компанией системы приёма заказов онлайн.

Первым делом Наумов пояснил, что считает себя не разработчиком, а полиграфистом: он открыл типографию «ещё в прошлом веке» и руководил ею на протяжении шестнадцати лет. Поэтому затронутые предыдущими спикерами проблемы, которые теперь решает его компания, он прочувствовал на собственной шкуре. И именно из-за того, что существующие на рынке решения не приносили ожидаемого эффекта, Наумов начал разрабатывать собственную систему автоматизации.

Чтобы исключить столкновение интересов, несколько лет назад ему пришлось расстаться с собственным печатным бизнесом и полностью посвятить себя развитию софта, который теперь помогает другим полиграфистам.

Поинтересовавшись, сколько среди слушателей владельцев и руководителей типографий, Наумов попросил их поднять руки. Оказалось — почти все. Выразив уверенность, что в деле автоматизации они уже достигли какого-то уровня, спикер попросил не опускать руку тех, кто сможет ответить на его следующие вопросы: «Сколько заказов принёс типографии лучший менеджер на прошлой неделе и какой был средний чек? Насколько отличались от остальных показатели этого сотрудника? Что нужно изменить, чтобы он смог сделать в 2–3 раза больше? Сколько заработает типография, если это произойдёт и что изменится, если каждый менеджер станет эффективнее в несколько раз?»

Постепенно все руки опустились, а Наумов отметил, что есть много важных задач, с которыми поможет справиться его система, но до тех пор, пока типография не сможет ответить на перечисленные вопросы, автоматизация не ведет её к деньгам. Он считает, что самый ценный ресурс типографии — это не печатные машины и технологии, а время менеджера. Выручка компании напрямую зависит от того, сколько заказов он успеет обработать. Вполне естественно, что попытка автоматизировать недозагруженное производство вместо развития отдела продаж не приносит экономического эффекта, а в некоторых случаях еще и тормозит менеджеров, на которых навешивают кучу дополнительных обязанностей.

А ведь чтобы загрузить печатную машину, нужен не один менеджер! Лет 10–15 назад нехватка заказов у быстрорастущей типографии решалась постоянным увеличением штата. Но в последние годы тиражи падают, средний чек становится всё меньше, поэтому такая тактика стала неэффективной — новые менеджеры попросту «проедают» всю прибыль компании, хотя формально рентабельность малых тиражей «зашкаливает»: на визитках она может составлять до 1000%! Беда в том, что вся прибыль нивелируется стоимостью времени, которое менеджеры и дизайнеры вынуждены потратить на приём, оформление и подготовку таких заказов.

Самым естественным решением в таких условиях кажется самообслуживание. В теории всё работает прекрасно: зайдя на сайт, клиент сам посчитал заказ, загрузил на проверку свой макет или выбрал подходящий ему дизайн и сам внёс в него свои данные в онлайн-конструкторе. После поступления оплаты в типографии получили идеальный PDF-файл с нужными вылетами и т. д. Типография экономит на офисе и зарплате, поток заказов идёт рекой… Но реальность разбивает мечты о ряд подводных камней.

Во-первых, далеко не каждая система способна полностью автоматизировать прием заказов. Во-вторых, внедрение самообслуживания в уже действующей типографии будут саботировать менеджеры и дизайнеры, ведь для них такой сервис является конкурентом. Третья проблема — доставка. Наумов сетует, что отправка комплекта визиток за день через всю Европу обходится в пару евро, а у нас даже доставка по городу занимает день-два и зачастую стоит дороже тиража.

Но самое печальное — лишь 10% клиентов готовы самостоятельно оформить заказ. К тому же при самообслуживании стоимость чека обычно гораздо меньше: никто не совершает крупную сделку, просто найдя типографию в интернете.

«Самообслуживание, конечно, работает! — вспоминает заявленную тему Наумов и, ссылаясь на выступление Ашуркова, добавляет. — Но с одной ремаркой — при условии, что вы — уже не типография». Чтобы в рамках российской действительности получать от онлайн-заказов реальную прибыль, сначала нужно решить проблему со сроками и стоимостью доставки через всю страну. А для этого придётся закрыть собственное производство и, договорившись с типографиями в разных регионах, поставлять им заказы из своего интернет-магазина.

Если же типография дело всей вашей жизни — есть другой путь. Чтобы не перекладывать оформление заказа на плечи клиента и при этом не наращивать отдел продаж, Андрей Наумов предлагает руководителям превратить своих менеджеров в «суперменов-джеров», сделав их значительно эффективнее.

Качественная система автоматизации ускоряет работу менеджера «на всех фронтах». Звонки, переписка и все контакты автоматически регистрируются в CRM, менеджер в один клик может отправить калькуляцию или связаться с клиентом, чтобы его «дожать», а руководитель всегда может проконтролировать сотрудника и указать ему на ошибки в действиях. Создание макетов онлайн-конструкторе, их коррекция при утверждении и сервис автоматической проверки доступны как заказчику, так и менеджеру. Возможность самостоятельного расчёта тоже доступна заказчику, при этом цены зависят от категории клиента и автоматически корректируются при изменении курсов валют. При подтверждении заказа (без участия менеджера или бухгалтера) для клиента формируется счёт. Поступление денег или гарантийного письма автоматически фиксируется в карточке заказа, а при появлении просроченной задолженности система уведомляет клиента, самостоятельно отправляя ему письма или SMS.

Выступающий неспроста коснулся этой темы — во многих типографиях распространена практика ведения «первички» менеджерами. То есть вместо того, чтобы искать заказы, они возятся в бухгалтерских программах типа 1С, выставляя счета и контролируя поступления платежей от клиентов.

Спикер признался, что на дух не переносит такие программы, и заявил, что психотип продавца попросту несовместим с подобными решениями. К сожалению, интерфейсы многих систем автоматизации похожи на 1С — этим и объясняется сложность их внедрения в отделах продаж. Если менеджеру неудобно взаимодействовать с программой, то работа в ней требует больше времени и сил, чем работа вручную.

Это ведёт к другой крайности: менеджеры вообще не работают с программой, а бегают в бухгалтерию и там ждут Мариванну, которая выставит счёт или сформирует накладную, и лишь после этого высылают документ клиенту. Контроль платежей и дебиторки, сверка расчётов и другие подобные действия вызывают те же трудности. Одним словом, на всё это тратится немалое время…

А ведь «работа» менеджера и на этом не заканчивается! После расчётов начинается этап, который Наумов назвал «а давайте сделаем макет». Нужно либо дождаться приезда клиента, либо он (это самое страшное) опишет свои пожелания по телефону. В результате менеджер попадает между молотом и наковальней: записав (или — что хуже — запомнив), как клиент представляет себе дизайн, менеджер бежит к дизайнеру или верстальщику, который в этот момент чем-то занят, а когда освободится, то сделает макет, как запомнил (или как посчитал нужным). В любом случае, благодаря «испорченному телефону», недовольство клиента обеспечено… Менеджер снова побежит к дизайнеру, тот что-то поправит — и так, порой, до бесконечности.

После окончания выступления слушатели проявили заметный интерес к общению с А. Наумовым

Похожая ситуация происходит и при проверке файлов заказчика. Скорее всего, вам доводилось видеть, как «готовый», по словам клиента, макет оказывался файлом в Word или Exсel. Даже если не видели, то наверняка представляете, сколько времени тратится на переделку и дальнейшие согласования с заказчиком… Ну а такие мелочи, как несоответствие пропорций, RGB вместо CMYK и отсутствующие вылеты «под обрез» вам наверняка хорошо знакомы!

Не лучше обстоят дела и при работе с посредниками. Ради чего полиграфисты с ними работают? Чтобы поток оформленных заказов напрямую поступал в производство, чтобы машина печатала, а менеджеры и дизайнеры не отвлекались. На самом же деле дизайнерам постоянно приходится дорабатывать красивые картинки, называемые макетами, а менеджерам — тратить время на уточнение недостающей информации.

В реальности менеджер вместо того, чтобы заниматься поиском заказов, в лучшем случае их принимает, а в худшем — занимается кучей вопросов, которые можно перечислять бесконечно.

«Должен ли менеджер составлять технологические карты, вести первичку, выбивать долги и заниматься диспетчеризацией своих заказов, чтобы производство работало как часы? — задал риторический вопрос выступающий. — Или же нужно сначала избавить продавца от рутины, чтобы на следующем шаге, когда увеличится поток заказов, автоматизировать производство?»

Web2print.pro — облачное ПО, автором которого является Андрей Наумов, — в несколько раз увеличивает эффективность отдела продаж, автоматизирует работу с посредниками или помогает полностью перевести оформление заказов на самообслуживание.

Но это только вершина айсберга. Если есть потребность, разработчик готов помочь автоматизировать все бизнес-процессы типографии. Он просит полиграфистов не пугаться и не думать, что это безумно долго и дорого. Такая задача решается за разумную сумму, окупить которую можно за нескольких месяцев. И если начать сейчас — можно успеть к высокому сезону.

Заключение

С начала до самого конца конференции в зале не было ни одного свободного места

В Интернете есть забавный ролик на тему «Если бы на тренингах говорили правду»: о том, что иные мероприятия не приносят никакой пользы слушателям. Мы уверены, что наша конференция была полезна. Наверное, не все наши гости, выслушав исповеди докладчиков, решатся на немедленное внедрение систем автоматизации, но наша цель — не побудить полиграфистов к внедрению во что бы то ни стало, а наоборот: подойти к решению проблемы взвешенно и ответственно. Возможно, типография ещё не готова, и ей надо подождать, оценить свои возможности, собрать больше информации — это лучше и правильнее, чем зря потратить силы, время и деньги.

Пускай порой выступающие говорили не совсем складно, но каждый рассказывал о своём реальном опыте. И даже тогда, когда выступающие не соглашались друг с другом, каждый был по-своему прав. Например, Власова считает, что система автоматизации необходима для сложных работ, а с простыми можно и так прожить. Она считает, что оперативная цифровая полиграфия не поддаётся автоматизации. Ашурков, напротив, уверен, что именно для простых работ и необходима в первую очередь автоматизация. Но Власова говорит о производстве, Ашурков же ведёт речь об автоматизации приёма заказов.

Тем, кто уже освоил премудрости автоматизации своего предприятия, всё равно есть чем поделиться друг с другом

Большинство выступивших полиграфистов обратили внимание на проблемы с персоналом при внедрении систем автоматизации, в том числе на упорное сопротивление со стороны менеджеров. Очевидно, что для преодоления человеческого фактора должны сойтись железная воля руководителя и удачно выбранное ПО. Остаётся надеяться, что со временем ПО станет более интуитивно понятным для пользователя, будет лучше учитывать потребности и особенности полиграфического бизнеса. «Искусственный интеллект» постоянно развивается: например, Герман Греф всерьёз предлагает юристам, занятым в финансовой отрасли, подумать о другом месте работы. Сейчас программные «роботы» учатся не просто общаться с клиентами, но даже торговаться и… лгать. То есть даже качества, которые человек-менеджер считает своим неотъемлемым преимуществом (хотя и сомнительным с моральной точки зрения) в скором времени могут оказаться бесполезными — ПО рано или поздно справится с этими задачами лучше.

Очевидно, проблема с противодействием персонала внедрению автоматизации будет сохраняться, пока автоматизация не станет реальностью для большинства российских типографий и люди не привыкнут к работе в таких условиях. Когда это произойдёт? Пока, к сожалению, трудно предсказать, но будем надеяться, что в ближайшие годы случится перелом в отношении полиграфистов к этой теме.

¹ Власова Т. Практика нормирования полиграфических процессов // Publish № 10, 2016; https://www.publish.ru/articles/201610_ 20013630.