Кто бережёт производство

Одна из методик роста эффективности и увеличения прибыльности — это так называемое бережливое производство. Это словосочетание зародилось в японской Осаке на заводах Toyota в пятидесятых годах прошлого века, затем было популяризировано в США, а сейчас продвигается и в России. Могут возникнуть ассоциации с идеологией советской экономической системы, например, с известным слоганом «экономика должна быть экономной», что подразумевает некую прижимистость и повальную экономию во всём, когда в погоне за локальной прибылью что-то урезали, что-то сокращали, какой-то процесс наспех убыстряли, использовали дешёвые расходные материалы и этим не столько повышали эффективность, сколько делали продукт абсолютно неконкурентоспособным. Методика бережливого производства, конечно, не про это: в её основе лежит японская культура особого, бережного отношения к работе и к средствам производства, а также к материалам, используемым в работе, к клиенту и к самому конечному продукту.

База

Вообще о некой производственной культуре можно говорить отдельно. Как ни крути, для России это всё ещё представляет определённую проблему. Хотя, конечно, всё находится в динамике, и производственная культура в России претерпевает развитие. Но одна из проблем по-прежнему есть, её можно обозначить так: низкая производительность труда как следствие низкой производственной культуры. Даже при хороших показателях, при приличной прибыли большинству компаний до приемлемой производственной культуры ещё далеко — чисто объективно, помимо финансового успеха, требуются значительное время и серьёзные усилия руководства, чтобы достичь, например, приемлемой цифровой зрелости компании. У нас не привыкли превращать производственные процессы «в цифру» и затем уже анализировать ситуацию на основе полученных данных. По-прежнему на повестке — низкая квалификация кадров: сплошь и рядом мы вынуждены брать на работу человека, чтобы сначала долгое время его учить и прививать ему навыки, прежде чем коэффициент производительности его труда достигнет среднего значения.

По-прежнему в основной производственной массе довольно слабое понимание важности системы KPI. Самое большое внимание надо обратить на недостаточно эффективное использование внутренних резервов. Также можно упомянуть технологическое отставание, но в этой области мы за последние годы в целом по стране этот разрыв сократили, и сейчас уже это не так актуально, несмотря даже на санкции. И все эти аспекты — это всё общая структурная картина проблем, на практике же всё упирается в конкретные производственные процессы, с которыми работают методики бережливого производства. Надо рассматривать конкретные кейсы таких процессов, чтобы на их примерах иметь наглядное представление, как работают методики.

А пока договоримся о том, в каком направлении, собственно, движется концепция бережливого производства. Для современной экономики характерно новое отношение к клиенту: надо не только удовлетворять его актуальные желания, его сегодняшний спрос, но и предвосхищать его желания, моделировать и прогнозировать его завтрашний спрос товара и услуги — в этом кроется современное конкурентное преимущество, несмотря на повышение себестоимости, что, по экономической логике, сразу должно сказаться на конкурентоспособности продукта. Себестоимость при этих современных стратегиях, конечно, будет расти, и возникает вопрос: а как сохранить конкурентоспособность? Возможно, это главный вопрос, на который и дают ответы в том числе и методики бережливого производства.

Короче — лучше

Один из важных концептуальных принципов бережливого производства, который кому-то может показаться удивительным: вне зависимости от направления производства, будь то строительство нефтетанкера или производственный процесс РПК, можно улучшить и повысить эффективность производства без привлечения серьёзных инвестиционных вложений. Да, именно так: даже на первых порах за короткий промежуток времени, ничего не инвестируя, никого не сокращая, ничего не урезая, можно достичь очень ощутимого результата, иногда повысив эффективность вдвое. Второй, не менее существенный, момент: чем меньше компания, тем проще внедряются методики бережливого производства и тем эффективнее результат на начальном этапе.

По статистике, средняя РПК в России располагает штатом сотрудников от 30 до 50 человек и относительно скромными производственными площадями до 1000 м². И несмотря на столь разные масштабы производств, для средней российской РПК методики бережливого производства могут быть даже эффективнее, особенно на начальном этапе внедрении. Хотя бы просто потому, что связь первого лица компании со своими сотрудниками в такой небольшой компании более короткая, чем на огромном предприятии, где надо установить должную коммуникацию с коллективом в 5–10 тысяч работников. Чем короче обратная связь, тем быстрее можно донести требования, тем проще тестировать и контролировать эти требования и, соответственно, быстрее получить эффективный результат.

Перестройка — новое слово

Когда начинаешь вникать непосредственно в производственные процессы, начинают работать нужные инструменты методики бережливого производства. Вот самый простой пример: мы приходим на производство и сразу обращаем внимание, что соединения производятся посредством пайки. А почему не на клеммы? Мы пока не знаем, что эффективнее — этого попросту пока никто не просчитал, никто не анализировал цифры затрат и эффективности при одном и при другом методе соединения, чтобы хотя бы примерно сравнить их. Всё оцифровываем и сравниваем: очевидно, что быстрее соединять на клеммы Wago, также очевидно, что это дороже, но нужны конкретные цифры добавочной стоимости и конкретные цифры выигрыша времени, чтобы проанализировать их и увидеть, есть ли здесь резерв для повышения производительности. И может оказаться, что этот резерв обладает решающим потенциалом для увеличения производительности сразу процентов на тридцать. Это упрощённый кейс. На самом деле чем детальнее вникаешь, тем больше резервов всплывает на уровне перестройки процессов, где-то даже переобучения сотрудников, но каждый раз видны огромные резервы для роста производительности.

Дело ведь ещё и в «замыленности» взгляда руководителей, зачастую они так привыкли к наработанным приёмам и методам управления, что им просто нужен человек со стороны, который для начала всё увидит свежим взглядом. Всё может быть слишком привычно, и за кажущимся удобством уже не видны проблемы и скрытый потенциал. При этом надо понимать, что бережливое производство подразумевает некий креатив мышления, но в основе всегда должен быть здравый смысл. На каждом производстве есть такие нюансы и особенности, к которым могут быть неприменимы общие правила и инструменты. Надо каждый раз анализировать, исходя из здравого смысла.

Плюс производительность

Общей особенностью производств РПК является уникальность работ — каждый новый заказ не похож на предыдущий. А также не всегда стабильная загрузка заказами. И тем не менее можно всегда спрогнозировать минимум повышения производительности: плюс двадцать процентов к производственным мощностям. То есть если выпускали условно 100 неких единиц продукта за определённый промежуток времени, то после внедрения практик и методик бережливого производства будет обязательное повышение минимум до 120 единиц продукта за тот же период. Есть, конечно, определённый плюс-минус, в зависимости от специфики производства, но предварительно всегда закладываемся на этот средний минимум роста производительности: плюс 20%.

Если есть такая специфика — уникальность заказов и отсутствие однотипных циклов, значит, ей сопутствует и постоянная переналадка оборудования — смена видов плёнки на ламинаторе, переход с одного вида продукции на другой, даже элементарная смена формата продукции, которая может повлечь перестройку всего процесса. В такой непрерывной смене производственных операций уже кроются потенциал и резервы: всего лишь корректировка графиков подвоза сырья и материалов может дать заметный результат.

В мировой производственной практике есть такой показатель, как «доступное время производства оборудования», это время фактической загруженности машины работой, в отличие от времени, когда машина простаивает, ремонтируется, переналаживается и т. д. Если этот показатель около 30%, значит, 70% производственного времени оборудование фактически простаивает, а это предполагает и прямые расходы на ремонт и переналадку в это время, расходы по зарплате, и в конечном счёте из всего этого складывается себестоимость продукции. А теперь считаем: если таких переналадок, допустим, около тридцати в день и мы с помощью неких методик сокращаем время этих переналадок вдвое (а именно этого мы добились в одной конкретной РПК), то тогда у нас высвобождается половина рабочей смены машин, которую можно загрузить дополнительно. Будут ли довольны этим работники предприятия? Конечно же, нет. Это отдельная тема работы с людьми, выстраивание новых отношений руководителя с персоналом и навязывание более жёстких правил и подходов к работе. Надо понимать, что повышение производительности зачастую связано с непопулярными решениями для рядового работника, привыкшего к размеренному ритму и не жаждущего внедрения новых порядков.

Ориентируемся по карте

На начальном этапе внедрения бережливого производства мы строим карту производственных процессов, всё тщательно хронометрируем и оцифровываем, анализируем цифры и просто наблюдаем за процессами. Например, есть два одинаковых станка, и их обслуживают два оператора. Мы просто наблюдаем и анализируем: порядок операций, синхронность, затраченное время, простои, и ищем решения повышения производительности, вплоть до того, а нужны ли два оператора для двух идентичных машин, если все процессы можно отладить так, чтобы с ними вполне справлялся один оператор. Кроме того, мы всегда ориентируемся на те кейсы, которые нами уже были наработаны: часто уже есть освоенный нами опыт на предыдущих предприятиях, хорошо себя зарекомендовавший и который можно предложить в качестве решения на новой площадке.

Я сформулировал основные проблемные точки в сфере РПК и смежных областях. В виде наглядного списка это выглядит так:

• Оборудование — простои и частые переналадки.
• Логистика — внутренняя, складская и внешняя.
• Стандартизация ручных операций и единообразие во времени и качестве, а также обучение — взаимозаменяемость персонала.
• Материалы.
• Брак и контроль качества.
• Себестоимость.

Может быть, слишком упрощённо, но наша задача выглядит так: процесс производства должен быть таким, что для исполнения любой операции можно было бы привлечь любого случайного человека с улицы, и, ознакомившись с инструкцией исполнения работ, он смог бы справиться с этой работой. Если это невозможно, значит, с процессами производства что-то не так и есть все возможности применения инструментов бережливого производства.

Об авторе: Дмитрий Кадников, эксперт с одиннадцатилетним практическим опытом в области бережливого производства, спикер Toyota Engineering Corporation.