Большие надежды на стандарты <SUP><i><A HREF="#vr"><FONT SIZE=1>*</FONT></A></i></SUP>

Повысить продуктивность и прибыль помогут чёткие производственные стандарты.

Многие директора типографий предпочитают не задаваться производственными вопросами по принципу «Не трогай то, что работает». Между тем, техпроцесс на предприятиях не отлажен, и вмешиваться в него можно и нужно, поскольку для конкурентоспособности и прибыльности необходимы принципиально иные результаты. Мало просто выдавать качественный продукт, вовремя доставляя его заказчику. Помимо эффективности, есть ещё и прибыль, которая, собственно говоря, и является целью.

Не секрет, что сплошь и рядом у директоров весьма смутное представление о производственных стандартах и ещё более туманное — о том, насколько им соответствует их типография. Можно списать это упущение на жёсткий график — заканчиваешь один заказ, переходишь к следующему… Но игнорирование результатов печатного цеха — серьёзная помеха работе всей компании.

Как это делают лидеры

Успешные предприятия объединяет одна черта: их директора установили чёткие производственные стандарты и столь же чёткие требования к их соблюдению. Руководство в курсе всех событий, не ограничиваясь интересом к срокам выполнения заказов. Те, кто хочет вывести производство на максимальный уровень прибыльности, должны:

• установить чёткие стандарты производства;
• тщательно контролировать объёмы работ;
• обеспечить обратную связь и выявлять проблемные зоны;
• постоянно сокращать материальные и временные затраты;
• избавляться от помех эффективной работе;
• не забывать о деталях, от которых зависит прибыль!

Высокий производственный уровень начинается с высоких стандартов и их контроля. Первый шаг — план с соответствующими требованиями к эффективности, значительно выше, чем у конкурентов. А подчинённые должны понимать, что это не желательный образ мыслей, а требование.

Эффективные директора упрощают техпроцесс, ускоряя сроки выполнения заказов. За счёт стандартизации обычные срочные работы уже не требуют особого внимания. Никаких компромиссов по срокам и качеству! Результаты сравниваются с планом, после чего принимаются нужные меры. При этом все сотрудники в курсе показателей и готовы их улучшать.

А что у вас? Знаете, что реально делается на предприятии? Сколько фактически нужно на настройку 6-красочного заказа? Сколько листов в час выдаёт самая большая машина? Знаете, кто лучший печатник, а кто — худший? Чем объясняется разница? Безнадёжны ли худшие или всё можно исправить?

Ответить на эти вопросы поможет любая АСУП. Берёте ли вы за основу собственные ежедневные/еженедельные запросы (см. «Показатели по дням, неделям, месяцам») или пользуетесь стандартными системными отчётами, но главное — действуйте.

Внимание, опасность!

Как правило, в типографиях зацикливаются на калькуляционных ведомостях, анализируя отдельные работы. Незначительные вариации от заказа к заказу целиком нормальны и приемлемы — важны средние показатели. Сравнение производственных и/или оценочных стандартов для больших объёмов заказов с фактическими средними показателями предприятия даст реальную картину происходящего, сгладив неизбежные крайности.

Существенная постоянная разница между фактическим и отведённым на работу временем — сигнал, что процессы в типографии вышли из-под контроля. Это означает проблемы с планированием: либо типография не успевает, либо операторы составляют расписание с запасом, страхуясь от неизбежных простоев, ибо всё отнимает лишнее время.

Успешные директора не склонны к самообману и следят, чтобы действительный результат чётко соответствовал принятым стандартам. Не нужно их занижать — настаивайте на повышении производительности.

Определите, в чём причина несовпадения фактических показателей и стандартов — низкая производительность, нереальные стандарты или то и другое? В любом случае, добивайтесь соответствия запланированных и полученных результатов.

Команды бывают разными

Разные люди выполняют одну и ту же работу с разными результатами и скоростью. Не забывайте об этом, ведь здесь кроются большие возможности для наращивания производительности. Неопытный сотрудник всегда сделает меньше, чем ветеран. Присматривайтесь к отличиям и поймёте, кто нуждается в дополнительном обучении. Постоянная оценка гарантирует новичкам необходимую помощь и соответствующий возможностям участок по окончании обучения.

Лучшие директора знают, что значительные отклонения в результатах свидетельствуют об одном из трёх моментов:

• отсутствии стандартов;
• импровизации на производстве;
• проблемах с обучением или способностями.

Лидер прибыльности не потерпит существенных отклонений в показателях разных смен. Необходимо чётко донести до персонала не только суть стандартов, но и общий план по наращиванию производительности, регулярно отслеживать прогресс и оценивать результаты каждого.

Необходимо тесное сотрудничество с начальником производства. Потенциалом совершенствования часто пренебрегают в повседневной суматохе, поэтому подходить к планированию нужно тщательно и скрупулёзно, не отвлекаясь на сиюминутные задачи.

Как добиться нужного результата

На предприятии с грамотным управлением царит спокойное приподнятое настроение. Каждый знает, чего от него ждут, располагает необходимым оборудованием и не встречает помех. Никто не повышает голос — всё идёт по плану. Если руководство понимает суть стандартов и ограничения реальных производственных условий, не будет ни страха, ни угроз — в них нет необходимости. На смену приходит нацеленность на высокий результат, на постоянную оптимизацию техпроцесса и показателей.

Генеральные директора редко проводят много времени в типографиях, и я на этом отнюдь не настаиваю. Просто не забывайте, насколько важно получать от предприятия максимальную отдачу. Возможностей для совершенствования хватает везде, и ваша компания вряд ли исключение.

Информация не ограничивается финансами. Ключевые данные о происходящем в компании можно получить только на производстве. Именно от них зависит результат. Безусловно, в конечном итоге всё это выливается в финансовую отчётность, но производственная информация выявляет причины, лежащие в основе показателей.

Ниже приведены 10 «магических чисел», которые можно скомпоновать в небольшие «горячие» списки понятных и простых для сбора данных. В большинстве компаний они уже есть, просто затерялись среди электронной почты, файлов Excel и старых подшивок.

Ежедневные показатели

Определитесь, насколько довольны вчерашними результатами. О тенденции можно говорить минимум через неделю, но просматривать данные нужно ежедневно.

1. Денежный эквивалент коммерческих предложений. Если на большую часть заказов предоставляются коммерческие предложения, они станут предварительным сигналом колебания объёмов продаж.
2. Денежный эквивалент полученных заказов. Сроки выполнения работ сокращаются, поэтому заказы у типографии могут закончиться быстро. Отслеживание потока входящих заказов поможет спрогнозировать продажи на последующие несколько недель.
3. Денежный эквивалент трудозатрат на выполняемые заказы. Самый важный индикатор «занятости» типографии, поскольку преобразует все отработанные часы в ожидаемый денежный эквивалент.
4. Имеющиеся к получению средства по кредитному лимиту плюс задолженности заказчиков. Доход компаний, актив которых полностью составляют заёмные средства, складывается из рассчитанного по формуле кредитного лимита и оплаченных клиентами счетов. Предприятию необходимо постоянно контролировать эти показатели и планируемые объёмы.
5. Денежный эквивалент отгрузок и счетов. Отгруженные клиенту заказы после выставления и оплаты счетов превращаются в объёмы продаж. Удивительно, насколько медленно компании порой выставляют счета, ухудшая ситуацию с продажами по месяцам, усложняя процесс кредитования и поступление средств.

   Еженедельные показатели

   Эти вопросы требуют больше времени для сбора информации и требуют внимательнейшего анализа при изменениях в показателях.

6. Процент оплачиваемого времени на основных затратных участках. Поможет быстро проверить, сколько трудозатрат приходится на оплачиваемую работу. Заметьте, что при недостаточной загрузке проценты могут ввести в заблуждение: смена всегда найдёт способ растянуть свои объёмы на всё имеющееся время. Практика показывает, что в большинстве случаев постоянный поток заказов повышает производительность минимум на 20% за смену. Вот почему рекомендуется отслеживать ещё и эффективность: двухчасовая настройка там, где был запланирован всего час, дохода не принесёт.
7. Прогнозируемый объём продаж в месяц. Очень часто реальные перспективы по продажам начинают оценивать в последнюю неделю месяца. Почему? Потому что отсутствует весомая база для прогнозов и не практикуется своевременная их корректировка. Скорее всего, в компании вообще не склонны полагаться на оценку перспектив по продажам.

   Ежемесячные показатели

   Три пункта крайне важны в анализе результатов и оценке ближайших перспектив.

8. Реальные и прогнозировавшиеся затраты на основных участках. Чтобы понять, насколько предприятие соответствует производственным стандартам, начинать нужно отсюда. Вскроются и зоны, для которых стандарты стоит откорректировать. Тест покажет, не кроются ли за низкой скоростью работы дополнительные мощности, и даст понять, насколько эффективно управляется типография.
9. Общая добавленная стоимость за месяц. Единственный пункт в списке, проверяемый в конце месяца, — лучший способ оценить прибыль за истекший период на основе выставленных счетов. Он надёжнее объёмов продаж, поскольку колебания цен, крупные партии и изменения в ассортименте искажают ситуацию с продажами, завышая доступные средства на жёстко фиксированные производственные затраты. Чтобы быть в курсе финансовых результатов компании, сравните прибыли за месяц с объёмом добавленной стоимости — получите практически исчерпывающую информацию.
10. Прогнозы по продажам на следующий месяц и перспективу. К середине месяца надо проанализировать прогнозы на следующий период. Реальные цифры всегда отличаются (часть заказов переносится или отменяется), но нацеленность на перспективу — верный способ активизировать общение с имеющимися и потенциальными клиентами. Удивительно, насколько оценка потенциала помогает эффективно управлять продажами. За месяц навыки прогнозирования не отточишь, но усилия обернутся реальными дивидендами для компании и менеджеров по продажам.

Об авторах: Боб Розен, президент консалтинговой компании R.H. Rosen Associates, специализирующейся на полиграфии, автор издания The Graphic Arts CEO («Генеральный директор в полиграфии»), включающего книгу и компакт-диск с примерами из практики Розена, работавшего с 500 полиграфическими компаниями, в т. ч. со 160 отраслевыми лидерами. На CD собраны редактируемые формы и финансовые модели, стоимость комплекта 159 долл. (заказ на сайте www.napl.org).

^* Журнал «Американский печатник», январь 2006 г. © 2006, American Printer Magazine, Prism Business Media Inc. publication. All Rights Reserved.